2015, DKI Siapkan Dana Pensiun untuk Warga

Wakil Gubernur DKI Jakarta, Basuki T Purnama menargetkan, pada tahun 2015, Provinsi DKI Jakarta dapat menjadi provinsi pertama di Indonesia yang akan memberikan jaminan hari tua bagi warganya. Nantinya, para orangtua yang sudah memasuki masa pensiun dan tergolong tak mampu akan mendapatkan dana pensiun.

Dikatakan Basuki, hal itu nantinya dapat direalisasikan setelah penerapan Sistem Kartu Jakarta Sehat (KJS) yang diharapkan dapat tuntas pada tahun 2014 mendatang. "Kita harapkan, Jakarta pada tahun 2015 bukan lagi memberikan jaminan kesehatan. Targetnya, di 2015 Jakarta sudah bisa menjadi provinsi pertama yang bisa memberikan jaminan hari tua termasuk pensiun," ujar Basuki, saat menghadiri Ramadhan Fair di Kelurahan Kalisari, Kecamatan Pasar Rebo, Selasa (30/7).

Mantan Bupati Belitung Timur ini menuturkan, pemberian jaminan terhadap para orangtua tersebut amatlah berarti bagi mereka yang membutuhkan.

Untuk itu, Basuki berharap, pada tahun 2015 program ini dapat direalisasikan. Nantinya, bagi yang tidak mampu, untuk premi jaminan hari tua akan dibayarkan oleh Pemprov DKI. "Nah itu yang kita harapkan untuk Jakarta. Para orangtua yang sudah pensiun punya lah beberapa ratus ribu untuk beli rokok atau beli apa. Nah kalau minta sama anak dan anaknya nggak punya duit, kan repot," katanya.

Sistem tersebut, nantinya akan di uji coba pada 2014, dengan catatan masalah kesehatan seperti penerapan KJS sudah beres dan tidak ada lagi kendala yang dihadapi. Nantinya, para orangtua usia pensiunan yang tidak mampu tersebut, akan dibuatkan rekening. Dari rekening itu, nantinya setiap bulan mereka akan menerima sekitar Rp 150 ribu. "Dia kalau menerima Rp 150 ribu sebulan kan lumayan, ini yang kita maksud sistem pensiun," tandasnya. (www.beritajakarta.com)

Fokus pada Inovasi dan Perbaikan Tiada Henti

* Sinar Mas Agro Resources & Technologie (SMART) Tbk

SINAR MAS AGRO RESOURCES & TECHNOLOGIE (SAMRT) Tbk menghadapi tantangan bagaimana upaya memultiplikasi kesuksesan satu unit ke unit lain dan menjaga keutuhan tim. Untuk itu SMART terus aktif mendorong segenap karyawannya mengasah inovasi, ketajaman action dan kepekaan berbagi yang penuh arti (significant).

ORANG MENGENAL SMART merupakan korporasi besar dengan bidang usaha consumer good berbasis kepala sawit yang relatif mapan. Nilai penjualan dan laba perusahaan mencapai miliaran rupiah. Namun di balik itu ada kekhawatiran kalau-kalau orang-orang SMART terjebak pada rasa puas diri. Untuk itu, perusahaan besutan taipan Eka Tjipta Widjaja ini terus menggerakkan semua level karyawan mulai dari petani kebun sawit, operator lapangan sampai dengan top manajemen untuk terus melakukan continuous improvement.

          Salah satu bentuk perbaikan terus-menerus itu adalah inovasi kapak 212 yang mampu menurunkan tingkat kehilangan minyak (oil loss) saat memanen sawit. Ceritanya begini, tandan buah segar (TBS) sawit dipotong, masih ada sedikit pelepah yang tersisa. Agar pelepah itu benar-benar terpotong tuntas, salah seorang karyawan Sinarmas menciptakan satu kapak melengkung yang mampu diayunkan sampai pangkal TBS.

“Waktu ditebaskan, kapak 212 ini bisa sampai ke dasar pelepah TBS. Nah, apa untungnya. Langsung oil loss-nya turun. Buah ini dipanaskan, dipotong kan, kalau ada pelepah, sebagian minyak masih berada di pelepah yang tersisa. Kalau itu dipotong habis, maka ada sekian persen minyak bertambah. Berapa gram kali berapa minyak, itu saving-nya, 1-1,5 persen,” jelas Sigit Setyawan, Problem Solving Department Head BRAIN Corporate SMART.

SMART mendorong spirit continuous improvement dan inovasi sampai jauh ke lapangan, terutama sesuatu yang langsung bisa aplikatif dan dirasakan oleh mereka yang ada di lapangan. Selain temuan kapak 212 tadi, contoh lain temuan yang lekat dengan teknologi tepat guna adalah alat pembuka ban traktor. Bila semula untuk membuka ban traktor membutuhkan empat orang, maka dengan alat temuan mekanik perawatan traktor tersebut cukup dilakukan satu orang saja. Sinarmas membawa dan berusaha melahirkan teknologi-teknologi terapan sederhana jauh di pedalaman kebun sawit.  

          Dikatakan Head of BRAIN Corporate Sinarmas Henky S. Chahyadi, “Kami fokus di inovasi dan proses ekselen. Kalau kurang bagus, yang kami ganti prosesnya. Bahasa biasanya SOP. Proses ekselen itu bukan hanya berhenti di standar, bila perlu diubah ya diubah.”

Pendek kata, orang-orang SMART tidak boleh tinggal diam berkemah di zona nyaman. Harus bergerak dan bergerak, inovasi dan inovasi. Hari ini harus lebih baik daripada kemarin, esok kan lebih baik dibandingkan hari ini.

DIDIRIKAN tahun 1962 dan terdaftar di Bursa Efek Indonesia sejak tahun 1992, PT Sinar Mas Agro Resources & Technologie (SMART) Tbk. adalah salah satu perusahaan publik produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi dan terbesar di Indonesia, dengan nilai penjualan sebesar Rp 20,3 triliun dan laba bersih sebesar Rp 1,3 triliun pada 2010. (Annual Report  PT SMART Tbk  2010)

Aktivitas utama Perseroan dimulai dari penanaman dan pemanenan pohon sawit, pengolahan tandan buah segar (TBS) menjadi minyak kelapa sawit (Crude Palm Oil/CPO) dan inti sawit (Palm Kernel/PK), serta pemrosesan CPO menjadi produk turunan yang ditujukan bagi konsumen rumah tangga dan industri seperti minyak goreng, margarin, shortening dan masih banyak lagi.

Hingga tahun 2010, Perseroan telah menanam kebun kelapa sawit di Indonesia seluas sekitar 138.100 hektar, termasuk plasma. Lima belas pabrik pengolahan memroses TBS menjadi CPO dan PK, dengan total kapasitas sebesar 3,7 juta ton per tahun. Sebagian CPO diproses lebih lanjut menjadi produk bernilai tambah, baik curah, industri maupun bermerek, melalui pabrik hilir dengan kapasitas 1,4 juta ton per tahun. Sedangkan PK, sebagian besar diproses lebih lanjut di pabrik pengolahan inti sawit, dengan kapasitas 444 ribu ton per tahun, menjadi minyak inti sawit dan palm kernel meal.

SMART juga mendistribusikan, memasarkan dan mengekspor produk konsumen berbasis kelapa sawit. Selain minyak curah dan minyak industri, produk turunan SMART Tbk pun dipasarkan dengan berbagai merek. Produk-produk yang cukup populer dari SMART antara lain: Cooking oil (Filma, Kunci Mas, Mitra, Masku, BissOil); Margarine (Filma, Palmboom, Palmvita, Menara, Mitra Spesial, Pusaka); Shortening (Palmvita, Palmvita Gold, Pusaka, Mitra, Menara, Delicio); Specialty Fats (Delicio, Delicoa); Frying Fats (Good Fry); dan Frying Fats Butter Oil Substitute (Good Fry Palmboom, Palmvita Gold). Saat ini, merek-merek tersebut diakui kualitasnya dan memiliki pangsa pasar yang signifikan di segmen mereka masing-masing di Indonesia.  

KISAH SUKSES SMART sangat terkait dengan mengelola human, system dan culture secara terpadu dan harmonis. Sinarmas bukan hanya melatih orang, mengirim karyawan mengikuti leadership training. Secara kontinyu, Sinarmas pun memperbaiki sistem bisnis, SAP dan proses bisnis lainnya. Sentuhan pada human harus pula dibarengi dengan perbaikan sistem agar orang tidak frustasi. Sinarmas juga tak terjebak pada langkah memperbaiki sistemi, tapi manusianya tidak siap. SMART terus menyiapkan manusia yang disiplin dengan sejumlah perangkat seperti balanced scorecard dan key performance indicator (KPI). Human sistem saja tidak cukup. Perlu diciptakan kultur yang kondusif agar orang nyaman bekerja. Human, system dan culture mesti satu paket dalam knowledge strategy.

“Gambaran gampangnya seperti pohon. Yang kami yakini, bagian akar  jauh lebih penting dalam menentukan hasil. Sedangkan kalau kami bicara top manajemen, biasa fokusnya ke performance. Kami melakukan integrasi aspek human, system dan culture ini. mengenai hal ini, saya sempat sharing di beberapa even knowledge management di lingkungan SMART,” jelas Head of BRAIN Corporate/F1 Coach SMART, Henky S. Chahyadi.

          Bagi SMART, knowledge saja tidak cukup, sehingga perlu diciptakan suatu sistem yang mampu mendorong organisasi terus belajar secara sistematis. Untuk itu SMART mengembangkan tiga strategi di bidang knowledge, yakni BRAIN as a SMART Learning Engine, Focus on Strategic Drivers, dan Internalization of  “Our Shared Values”.

Salah satu keunikan di SMART adalah adanya divisi strategis (strategic division) bernama BRAIN (Business Review Analysis, Improvement, INtelligence) yang sejak mula dirancang sebagai katalis dari perubahan dan pembelajaran di organisasi. Pada perkembangannya, BRAIN telah menjadi sistem pembelajaran yang Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound yang disebut dengan SMART Learning Engine.  

Terang Henky Chahyadi, “Sistem ini diawali dengan proses review yang akan menghasilkan informasi area mana yang masih perlu diperbaiki. Informasi ini kemudian diteruskan ke Business Analysis untuk mengetahui penyebabnya atau root of problem-nya. Oleh karenanya bagian ini sering pula disebut dengan why analysis.”

Tahapan berikutnya, papar Henky, adalah Business Improvement yang akan mengubah issues  menjadi suatu tindakan improvement. Wadah yang telah disediakan di Perseroan, sejak tahun 2006, adalah SMART COIN (COrporate  INtensification) as Olympic System. “Wadah ini mengintegrasikan kegiatan  continuous improvement dan inovasi di Upstream, Downstream, dan di Head Office. Setelah berjalan lebih dari empat tahun, SMART COIN kemudian diintegrasikan dalam Management By Olympic System (MBOS) yang terus dipakai hingga saat ini,” kata Henky lebih lanjut.

Tahapan terakhir dari sistem ini adalah sharing dari knowledge yang diperoleh dari proses improvement. Melalui sharing ini diharapkan keberhasilan dari satu tempat dapat dimultiplikasi ke tempat lain. Sistem ini berjalan dari satu tahapan ke tahapan berikutnya secara dinamis dan akan terus berulang menjadi close loop system.

          Sedikit kembali ke ilustrasi pohon tadi, buah yang ada di pohon tidak terlepas dari nutrisi yang diperoleh akar di bawahnya. Demikian pula keberhasilan perusahaan memperoleh keuntungan finansial tidak terlepas dari adanya pelanggan yang bersedia membeli produknya. Produk yang berkualitas dan sesuai harapan pelanggan hanya bisa diciptakan jika ada sistem yang baik.  Sistem yang baik akan berjalan bila ada orang-orang yang memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Orang-orang ini akan dapat bekerja dengan baik dan bersinergi satu dengan yang lainnya jika ada nilai-nilai perusahaan yang telah mengakar.

“Aspek sistem, orang, dan budaya inilah yang perusahaan sebut dengan  strategic business drivers. Ketiga aspek inilah yang menjadi penentu utama dari  keuntungan finansial organisasi atau perusahaan. Sebab itu, perusahaan sangat peduli dengan pengembangan strategic business drivers ini,” tutur Henky Chahyadi.

Kesinambungan suatu perusahaan tidak terlepas dari keberhasilan mewariskan nilai-nilai yang dimiliki oleh para pendirinya. Pun begitu yang dipahami SMART, betapa pentingnya nilai-nilai yang diwariskan sang pendiri Eka Tjipta Widjaja. Nilai-nilai luhur yang meliputi: rajin, jujur, ulet, setia, tekun, dan hemat. “Nilai-nilai yang kemudian diformulasikan dalam corporate value atau dikenal pula dengan Six Core Values. Keenam nilai utama itu adalah integrity, positive attitude, commitment, continuous improvement, innovative dan loyal.

Tantangan utama yang dihadapi dalam pelaksanaannya adalah bagaimana agar nilai-nilai ini bukan sekadar dihafal dan diketahui, namun dapat diinternalisasi ke dalam nilai-nilai para karyawan,” kata Henky Chahyadi.

Dengan bekal kesamaan nilai-nilai tersebut diharapkan segenap manusia perusahaan dapat bekerja dan berkomunikasi dalam “frekuensi” yang sama. Melalui “frekuensi” sama pula dapat terjalin sinergi yang solid dalam mencapai tujuan perusahaan. Untuk mempercepat internalisasi nilai-nilai tersebut, SMART telah melakukan sejumlah pelatihan dan menyediakan media. Di antaranya: program Training Value is Power yang ditujukan kepada semua karyawan baru; Buku panduan yang berisi expected behaviour dari Our Shared Values; Wallpaper komputer yang secara otomatis akan berisi tema dari Our Shared Values; dan mengemas corporate values dalam sebuah lagu yang diputar sebagai reminder di public space di lingkungan perusahaan saat break time.

          SMART menyadari benar bahwa tidak semua pengetahuan yang dimiliki ataupun didapatkan oleh karyawan akan memberikan dampak positif terhadap organisasi. Diperlukan  leadership yang baik untuk memungkinkan pengetahuan ini dapat ditindak-lanjuti sampai tindakan di tingkat operasional. Dibutuhkan upaya untuk memaksimalkan modal intelektual karyawan agar benar-benar optimal memberikan dampak positif terhadap perusahaan. Inilah yang menjadi basis pengalaman perusahaan dalam mewujudkan KLMN (Knowledge and Leadership Multiplication Network). Di dalam program ini, papar Henky Chahyadi, faktor  human,  system dan culture diintegrasikan secara terpadu sehingga dampak yang terjadi tidak berhenti di level individu. Tapi, lanjutnya, secara serempak terjadi di berbagai lini organisasi, yaitu dengan terbentuknya suatu ‘jaringan’ baru di dalam organisasi yang terdiri dari orang-orang dengan semangat continuous improvement dan innovation.

Sejak tahun 2002, SMART telah melatih para karyawan agar terbiasa mengambil pelajaran dan insight, issue, case, dan materi knowledge yang baru diperoleh. Dengan cara ini, diharapkan, para karyawan memiliki pemahaman (understanding) yang lebih baik dan mindset yang selaras dengan corporate values.

“Understanding ini baru memberikan dampak positif bagi organisasi setelah ditindak-lanjuti dengan decision and  action. Sama halnya dengan keunikan manusia yang ditentukan oleh DNA biologisnya, maka keberhasilan organisasi dalam hal ini ditentukan oleh DNA (Decision aNd  Action) dari setiap individu yang ada di dalamnya. Kombinasi dari Knowledge, Understanding, Decision dan Action inilah yang menjadi 4 pilar penting dari metodologi KUDA yang identik dengan ke-4 kaki binatang kuda yang kuat untuk berlari cepat sampai ke tujuan,” papar Henky S. Chahyadi

Salah satu pencapaian di tahun 2009 dan 2010 adalah Skill Development Activity (SDA) yang sudah diikuti semua level karyawan baik itu petani di kebun, operator di refinery maupun jajaran top management yang ada di head office dengan program Strategic SDA. SDA juga telah dijalankan di Downstream secara konsisten selama lima tahun. “Kombinasi knowledge dan leadership inilah yang menjadi salah satu faktor pembeda (differentiating factor) SMART dari kebanyakan organisasi-organisasi yang lain,” aku Henky penuh kebanggaan.

          Selain melalui pelatihan tadi, SMART masih memiliki program implementatif knowledge management yang diintegrasikan ke dalam program SMART BLESSINGS  (Backbone of  Learning &  Experience  Sharing  System for  INcoming GenerationS) yang di-endorse oleh Chairman  Franky O. Widjaja pada tanggal 11 Mei 2007.

Program SMART BLESSINGS diilhami oleh konsep learning organization yang komprehensif, yang dirancang secara unik dan sistematis untuk kebutuhan belajar perusahaan melengkapi proses training yang selama ini telah berjalan.  Output yang diharapkan dari program ini adalah terbentuknya KLMN (Knowledge & Leaerdship Multiplication Network).

Beberapa contoh program yang terdapat dalam SMART BLESSINGS, antara lain:

• SMART COIN (COrporate INtensification) as Olympic System.  SMART COIN merupakan wadah implementasi seluruh continuous improvement  dan  innovation  di perusahaan. Program yang  sudah berjalan sejak 2002 ini telah mampu menggerakkan semua level karyawan mulai dari operator sampai dengan top manajemen untuk terus melakukan continuous improvement.

• ICON (Integrated CONference), adalah sebuah wadah knowledge sharing  antar-karyawan di tingkat Region, Perkebunan Sinar Mas, dan  Plantation di seluruh Indonesia. Materi yang di-sharing-kan merupakan hasil continuous improvement yang telah dituangkan dalam bentuk paper. Pelaksanaan ICON di  Plantation sudah dilaksanakan sejak 2002. Sedangkan pelaksanaan ICON di tingkat Downstream sudah dilaksanakan mulai 2006.  Sejak 2007 semua materi yang pernah dipresentasikan dalam ICON (abstrak, makalah, dan presentasi) di-compile di intranet dengan nama ICON Web.

• SMART COMMANDER (COaching of Middle Management AND OfficER) yang diresmikan oleh Chairman pada tanggal 23 Mei 2006 merupakan wadah untuk multiplikasi  knowledge dan leadership untuk project leader dan program officer dari program improvements SMART COIN (COrporate INtensification) as  Olympic System. “Metode yang kami pakai dalam multiplikasi knowledge & leadership ini menggunakan framework of empowerment,” jelas Henky Chahyadi.

• BRAIN Newsletter, menjadi media informasi dan komunikasi internal perusahaan, khususnya untuk konten yang terkait dengan perkembangan pembelajaraan yang ada di organisasi.

Terlihat bahwa knowledge management (KM) memainkan peran penting dalam pengelolaan sumber daya manusia di SMART, terutama pada kriteria keempat dan keenam dari delapan kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE). Kriteria keempat adalah mengembangkan knowledge workers dengan memaksimalkan modal intelektual perusahaan. Dan kriteria keenam, mengembangkan knowledge workers dengan menciptakan suatu organisasi pembelajar. Melalui aplikasi KM, SMART bertekad menjadikan seluruh karyawannya, termasuk petani di kebun, operator di refinery dan jajaran top management yang ada di head office, sebagai knowledge workers yang senantiasa peka dan menjaga spirit inovatif.

BERKAT UPAYA MEMAKSIMALKAN modal intelektual dan merawat organisasi pembelajar secara apik, dalam perjalanannya, SMART kini mampu menghasilkan sumber daya manusia (SDM) yang aktif dan inovatif. Bahkan, tanpa banyak gembar-gembor dan meminta anggaran, banyak di antara mereka yang mampu melahirkan inovasi-inovasi yang menjadikan gerak bisnis perusahaan semakin lincah, efektif dan efisien.

          Karyawan SMART tidak sekadar menyetorkan ide atau proposal ke manajemen. Mereka sudah terbiasa memberikan prototipe atau minimal ada hasil awal (early result). “Kami mampu membuat wadah bagaimana melahirkan talent-talent yang baru. Bagaimana meng-coach talent-talent yang baru. Kami di sini selalu membuat prototipe-prototipe, punya ide tidak langsung ngomong ke manajemen. Ada ide, kita coba dulu di sini, ada succes story, baru kami bawa ke manajemen,” jelas Head of BRAIN Corporate/F1 Coach Henky Chayadi.

          Dengan kekayaan SDM yang mumpuni semacam ini, SMART tidak terlalu repot harus menghambur-hamburan anggaran untuk membiayai proyek penelitian atau sejenisnya. Di perusahaan lain boleh jadi orang bisa datang dengan proposal yang baru sebatas ide, belum ada prototipe. Dengan begitu, perusahaan akan mengeluarkan anggaran riset dan desain yang lumayan besar. Kata Henky Chahyadi, “Jangan datang ke top manajemen hanya bawa ide. Kalau bisa, datang ke manajemen dengan early result. Ini satu insight, satu wisdom. Di tempat lain, orang punya ide langsung datang minta budget segini. Kami di sini berbeda. Coba dulu sendiri, kalau sudah bagus, bawa early result-nya ke top manajemen.” 

          Kelebihan inilah yang membuat para panelis MAKE menilai SMART memang memiliki kekuatan dalam menyajikan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan (inovatif), yakni kriteria ketiga dalam MAKE. Berkat hasil-hasil inovasi karyawannya, kinerja SMART pun tampak mengkilap. Terlihat misalkan kinerja keuangan PT SMART Tbk di tahun 2011 mengalami peningkatan signifikan. Perseoan mencatat penjualan bersih sebesar Rp31,7 triliun meningkat 56 persen dibanding tahun 2010, yaitu sebesar Rp20,3 triliun. Tampak pula pada besaran pembagian dividen. Bila di tahun 2011 para pemegang saham memperoleh dividen Rp200 per lembar, maka di tahun 2012 nilai dividen meningkat menjadi Rp1.200 per lembar saham. ***

Visi SMART: 

We aim to be the best.    

Misi SMART:

·         Surpassing the highest standards quality: mencapai kualitas tertinggi.

·         Maintaining the highest level of integrity: menjaga tingkat integritas tertinggi.

·         Achieving the maximum returns of our shareholders: mencapai tingkat pengembalian maksimum bagi pemegang saham.

·         Returns to the society and community: perhatian kepada sosial dan masyarakat.

·         Trend setting, Innovation and Technology: membuat trend, inovasi dan teknologi.

Tips Mengelola Biaya Pendidikan Anak

Tak jarang, mempersiapkan biaya pendidikan untuk anak seringkali menyulitkan. Tidak sedikit orang yang kurang memperhatikan hal tersebut, biaya pendidikan akan terus naik, karena itu kita harus merencanakan biaya pendidikan anak sejak dini.  Agar anak kita mendapatkan pendidikan yang layak dan terjamin. Banyak cara merencanakan biaya pendidikan anak kita, dari menabung hingga menggunakan asuransi pendidikan. Berikut ini adalah tips untuk mempersiapakan dan merencanakan biaya pendidikan.

Persiapkan anggaran sedini mungkin

Jangan menunda mempersiapkan dana pendidikan anak. Jika kita baru mulai menabung saat anak sudah berusia 5 tahun, maka kita harus mengejar jumlah nominal yang cukup besar dibandingkan dengan kita sudah memeprsiapkan anggaran sejak si kecil berusia 1 tahun. Selain itu, pasangan muda yang baru memiliki momongan jelas memiliki jangaka waktu yang lebih panjang untuk mempersiapkan dana pendidikan anak dibandingkan pasangan yang sudah mendekati masa pensiun.

Realistis dalam merencanakan anggaran

Hitung seberapa besar pendapatan kita berdua dan coba bersikap realistis dalam merencakan anggaran pendidikan anak. Rancang anggaran pendidikan yang sesuai dengan kemampuan kita dan pasangan. Jika kita ingin menyekolahkan si kecil di sekolah mahal tapi harus berutang atau meminjam, hidup kita akan sulit.  Jika kita memiliki anak lebih dari satu, maka sebaiknya anggaran pendidikan dipisah untuk masing-masing anak. Pilihannya bisa dengan menabung di bank, mengikuti asuransi atau bentuk investasi lain.

Tentukan prioritas

Jika kebutuhan hidup sangat banyak dan sulit untuk menyisihkan dana pendidikan si kecil, berarti ini saatnya kita harus mulai mengatur prioritas hidup. Coba kurangi beberapa pos pengeluaran yang tidak terlalu penting, seperti makan di restoran atau belanja pakaian.

Pilihan menyimpan dana pendidikan

Seperti diuraikan sebelumnya bahwa ada beberapa cara dalam menyimpan dana pendidikan, yaitu Tabungan dan asuransi. Tabungan Dikeluarkan oleh Bank, Suku bunga tidak terlalu besar, karena itu jangan terlalu berharap jumlah dana di akhir periode akan jauh lebih besar dari totoal dana yang kita setorkan setiap bulannya. kita dapat mengubah volume setorannya sewaktu-waktu berdasarkan keinginan kita.

Alokasi dana ideal

Merancang danak pendidikan anak sebenarnya tidak terlalu sulit. Cukup sisihkan sebagaian penghasilan kita dan pasangan setiap bulanya sehingga target menabung atau membayar asuransi bisa tercapai tanpa harus banyak mengorbankan kebutuhan lainnya. Idealnya adalah menyisihkan 20% dari penghasilan kita berdua per bulan untuk ditabung. Perinciannya 5% untuk arus kas keuangan keluarga, 10% untuk tabungan jangka panjang dan 5% untuk berinvestasi. (www.neraca.co.id)

Idap Asma, Rachel Dirawat Pakai Jamkesmas

Rachel Dougall saat ditahan di Lapas Kerobokan. | Daily Mail

Kalapas Kerobokan Gusti Ngurah Wiratna merasa dizalimi terkait pernyataan Rachel di media Inggris yang mengaku mengalami tindak kekerasan selama menghuni Lapas Kerobokan Denpasar.

Setelah dengan tegas membantah pernyataan Rachel tersebut, Kalapas juga menceritakan bahwa selama di dalam lapas, Rachel selalu dipenuhi hak-haknya.

Seperti saat Rachel menderita sakit asma dan harus dilarikan ke Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Sanglah, Denpasar. Saat itu, pihak Konsulat Inggris tidak mau membiayai perawatan Rachel dan Lapas Kerobokan-lah yang menanggung seluruh biayanya.

"Dia dirawat karena asma satu minggu di Sanglah, dia tidak dibiayai konsulatnya, akhirnya saya buat rekomendasi supaya dibuatkan Jamkesmas, padahal orang asing enggak boleh, tapi ini menyangkut nyawa, akhirnya Jamkesmas mau mengerti," jelas Wiratna.

Bahkan setelah dirawat dari rumah sakit, Lapas kerobokan juga masih membantu Rachel dengan menyediakan oksigen di kamarnya.

Seperti diberitakan, Rachel Lisa Dougall, mantan narapidana Lapas Kerobokan yang baru saja bebas pada 28 Mei lalu, setelah menjalani hukuman 1 tahun akibat kasus penyelundupan 4,7 kg kokain ke Bali, mengungkap kekerasan dan perlakuan tidak manusiawi selama ditahan di Lapas Kerobokan kepada media Inggris. Rachel mengaku tinggal sekamar dengan pendeita HIV dan tidur beralaskan tikar. (regional.kompas.com)

Mengurai Isu Hukum mengenai Gelandangan dan Pengemis

Oleh Yusrizal, S.H. M.H.

Pengamat Gepeng serta Pengajar Hukum Pidana

pada Fakultas Hukum Universitas Malikussaleh, Lhokseumawe

Kitab Undang-undang Hukum Pidana (KUHP) yang berlaku saat ini di Indonesia dirasakan sudah tidak sesuai lagi dengan perkembangan zaman di era globalisasi. Seperti pengaturan mengenai pengemis yang diatur dalam Pasal 504 Kitab Undang-undang Hukum Pidana yang dihukum dengan pidana kurungan, alasan penghukuman tersebut didasarkan bahwa keberadaan gelandangan dan pengemis menganggu ketertiban umum serta dikhawatirkan akan melakukan pencurian dan berbagai tindak pidana lainnya.

Tentu alasan penghukuman pengemis tidak dapat diterima secara akal sehat. Mengingat usaha dari pemerintah pusat dan pemerintah daerah belum dilakukan secara maksimal, atau bahkan pada level pemerintah daerah belum mempunyai grand desain bagaimana pemberdayaan yang selayaknya dilakukan untuk membuat pengemis tidak kembali untuk mengemis. Jadi program pemberdayaan yang lakukan oleh pemerintah daerah bukan hanya sekedar wacana, tetapi harus mampu menyentuk ke akar permasalahan guna mencari penyelesaian yang bijak tentang keberadaan gepeng.

Roeslan Saleh salah seorang Pakar Hukum Pidana mengatakan bahwa mengemis dihukum dengan dalih untuk menyembunyikan kejorokan dan kemiskinan rakyat Indonesia terhadap kehadiran bangsa-bangsa luar di Indonesia. Pilihan untuk menghukum pengemis tersebut merupakan pilihan yang irrasional dengan melihat kondisi lembaga pemasyarakatan yang tidak mencukupi (over capacity). Maka sangat dibutuhkan fungsionalisasi hukum pidana bernurani yang dapat menjaga keselarasan antara kepentingan negara, kepentingan umum dan kepentingan individu.

Tanggung Jawab Pemerintah

Diskriminasi penegakan hukum berhubungan dengan label (stigma) bahwa pengemis dianggap merupakan sampah masyarakat, hal ini dipengaruhi oleh tampilan dan budaya mereka, padahal belum tentu sepenuhnya setiap perbuatan mengemis semuanya melakukan pencopetan dan pencurian dalam suasana keramaian atau berkarakter penjahat. Jelas bahwa telah terjadi generalisasi label buruk terhadap pengemis. Bandingkan dengan pelaku korupsi yang masih bisa tersenyum tanpa rasa malu disaat disorot kemera serta berpenampilan menarik dan rapi, padahal koruptorlah yang sebenar-benarnya penjahat.

Penegakan hukum pidana dalam penanganan pengemis yang terdapat dalam KUHP seharusnya di harmonisasikan dengan peraturan yang lebih tinggi dan nilai-nilai yang berlaku didalam masyarakat (the living law). Serta implementasi kebijakan perundang-undangan dalam kenyataan berhukum di dalam masyarakat, sehingga Undang-undang sistem jaminan sosial nasional dan Undang-Undang kesejahteraan rakyat dapat memberikan kontribusi dalam pengentasan kemiskinan. Didalam Pasal 34 UUD 1945 negara berkewajiban melindungi dan mensejahterakan masyarakat, maka secara hierarki Peraturan Perundang-undangan Pasal 504 tidak berdaya guna karena lex superior derogate legi inferiori atau bertentangan dengan peraturan yang lebih tinggi.

Penegakan hukum dengan produk hukum yang saling tumpah tindih menimbulkan masalahnya masing-masing, yang pada akhirnya kriminalisasi suatu perbuatan menjadi tindak pidana sangat mudah terjadi, akhirnya nilai keadilan dalam masyarakat hanya menjadi slogan didalam penegakan hukum. Penegakan hukum yang berlandaskan itikad baik akan menghasilkan suatu penegakan hukum yang berimbang antara hak dan kewajiban antara masyarakat dan negara.

Permasalahan kesejahteraan sosial yang berkembang dewasa ini menunjukkan bahwa warga negara yang belum terpenuhi hak atas kebutuhan dasarnya secara layak karena belum memperoleh pelayanan sosial dari negara. Sebagaimana yang ditegaskan dalam Undang-Undang No. 40 Tahun 2004 Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan penjelasan Undang-Undang No.11 Tahun 2009 Tentang Kesejahteraan Sosial. Bila dilihat dari perundang-undangan yang ada maka akan terlihat suatu arah kebijakan pemerintah dalam menciptakan masyarakat yang sejahtera. Tapi prakteknya?

Konkritisasi dari tanggung jawab pemerintah untuk memberikan kesejahteraan sosial gelandangan dan pengemis harus segera dilaksanakan, misalnya dengan memberikan bimbingan dan pelatihan serta pemgembangan jiwa wirausaha untuk mandiri. Sehingga apabila program tersebut dilaksanakan jika masih melakukan pengemisan baru bisa diterapkan ketegasan dalam bentuk hukuman yang sesuai dengan perbuatan yang dilakukan.

Hakikatnya mengemis bukan merupakan perbuatan yang melawan hukum, bahwa suatu perbuatan tidak dapat dikatakan sebagai kriminal jika tidak terdapat kehendak jahat didalamnya sehingga sangat tepat apabila didekriminalisasikan karena tidak ada yang dirugikan dari perbuatan tersebut. Karena sesungguhnya penghukuman terhadap pengemis bukan solusi dalam menjaga ketertiban umum melainkan dengan memberdayakan zakat, infak dan sedekah dengan baik perlu ditingkatkan secara konfrehensif, serta adanya pemberdayaan-perbedayaan ekonomi yang bisa mengembangkan potensi bagi kehidupan pengemis, program ini harus sesegera mungkin untuk dilaksanakan.

Dalam Quran Surat Al Ma’un disebutkan bahwa “jangankan menghukum, menghardik saja berdosa”. Perbuatan tersebut tepat untuk dihukum apabila gelandangan dan mengemis dibarengi dengan tindak pidana yang lain atau meminta dengan paksaan, menganggu ketertiban umum serta dengan kekerasan. Maka sebaiknya Pasal 504 tersebut dihapus atau diperbaharui melalui mekanisme judicial review untuk menjawab kebutuhan dalam di dalam kebuntuan berhukum. Pembaharuan hukum pidana yang mengatur perbuatan mengemis perlu dilakukan karena ada hubungan antara peningkatan kejahatan dengan tidak rasionalnya kebijakan perundang-undangan pidana.

Jadi, hukuman yang dijatuhkan karena ada kesalahan bukan karena label atau sebutan masyarakat yang termarjinal bagi mereka. Oleh karena itu, yang terpenting dalam upaya dekriminalisasi dalam mengatasi permasalahan mengemis adalah dengan mencari dan menemukan upaya penanganan gelandangan dan pengemis secara konferehensif. Semoga Pemerintah Pusat secara umum dan Pemerintah daerah bisa melihat kondisi ini secara arif dan bijak untuk selanjutnya dilaksanakan dalam program aksi kerja pemerintah. Semoga…! (www.kabarindonesia.com)

Asuransi Pemudik, Jasa Raharja Luncurkan Kupon Aman

Anak perusahaan PT Jasa Raharja, Jasaraharja Putera meluncurkan Kupon Aman. Produk ini merupakan program asuransi kecelakaan yang diperuntukkan selama mudik Lebaran.

Untuk mendapatkan asuransi ini, hanya perlu membayar premi sebesar Rp 5.000. "Kupon ini diharapkan sangat berguna bagi pemudik, karena biayanya murah," kata Dirut Jasaraharja Putera, Slamet Riyadi di Kantor Pusat Jasa Raharja, Jakara, Jumat (26/7/2013).

Asuransi ini berlaku selama tujuh hari setelah tanggal pembuatan premi. Kupon aman ini dapat diperoleh di outlet-outlet yang disediakan, seperti di SPBU atau sejumlah minimarket.

Kupon ini dapat diperoleh mulai tanggal 29 Juli hingga 4 Agustus 2013. Dengan program ini,  nasabah akan memperoleh santunan meninggal dunia sebesar Rp 15 juta. Untuk kecelakaan yang menyebabkan cacat tetap, akan diberikan maksimal Rp 15 juta dengan biaya perawatan maksimal Rp 1.500.000.

Adapun waktu untuk mengklaim, paling lambat tujuh hari setelah kecelakaan. Untuk satu orang dapat membeli lebih dari satu kupon.  Jasaraharja Putera sendiri sudah menyiapkan 200.000 kupon selama tujuh hari. "Khusus untuk peserta program mudik gratis bersama Jasa Raharja, otomatis telah dicover oleh kami," tambah Dirut Jasa Raharja, Budi Setyarso. (bisniskeuangan.kompas.com)

Ini Kendala Pemerintah Wujudkan Jaminan Kesehatan Nasional

Pemerintah berencana akan memberlakukan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) pada 1 Januari 2014. Namun, berbagai kendala masih menyelimuti persiapan pemerintah menjalankan JKN.

Guna membahas persoalan tersebut, Komite Aksi Jaminan Sosial (KAJS) mengadakan diskusi bertema,"Siapkah Pemerintah Menjalankan Jaminan Kesehatan bagi Seluruh Rakyat Indonesia pada 1 Januari 2014 bukan bertahap 2019?"

Menurut Sekjen KAJS, Said Iqbal, jika melihat kondisi sekarang sesungguhnya pemerintah belum siap menjalankan jaminan kesehatan bagi seluruh rakyat berdasarkan peraturan undang-undang pada 1 Januari 2014.

"Satu, mereka belum punya data yang menyebutkan sebenarnya berapa data orang miskin dan tidak mampu," jelas Said saat ditemui Okezone, di Hotel Puri Denpasar, Jakarta, Jumat 26 Juli.

Said menambahkan, data orang miskin yang ada hanya asumsi yang dikeluarkan Tim Nasional Percepatan Penanggulangan Kemiskinan (TNP2K). Kemudian di kantor Wakil Presiden Boediono, disepakati ada 86,4 juta orang Penerima Bantuan Iuran (PBI).

"Sedangkan, sebelumnya keluar angka 96,7 juta orang. Ini menunjukkan ketidaksiapan pemerintah," tegasnya.

Persoalan kedua adalah, infrastruktur yang belum memadai. Sebab, hingga kini masih menggunakan fasilitas kesehatan pemerintah, yaitu pusat kesehatan masyarakat (Puskesmas), Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) dan Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP).

"Padahal, kalau belajar dari Kartu Jakarta Sehat ala Jokowi, itu saja dari sisi anggaran dan pelayanan jebol. Di mana seorang suruh antre bermalam-malam, bahkan ada yang enggak dilayani," keluh Presiden Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia (KSPI) itu.

Oleh karena itu, Said menyarankan langkah pertama yang harus dipastikan iurannya memadai bagi PBI membuat RS swasta dan klinik-klinik swasta menjadi jaringan fasilitas kesehatan. Kemudian, seluruh rakyat yang sakit sebaiknya di-cover di RS pemerintah mapun swasta yang sudah menjadi jaringan. Sehingga bila terjadi kekurangan dana bisa disiasati oleh APBN Perubahan.

"Dibutuhkan political will dari Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Kita berharap benar-benar pada 1 Januari 2014 bisa menjalankan Sistem Jaminan Kesehatan seluruh rakyat," tuntasnya. (news.okezone.com)

SJSN Dapat Anggaran Rp3,8 T di 2014

Dari fiskal space sebesar Rp18,4 triliun di rancangan APBN 2014, akan dialokasikan ke beberapa sektor. Salah satunya adalah untuk persiapan Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) sebesar Rp3,8triliun.

"Digunakan SJSN, sehingga iuran Penerima Bantuan Iuran (PBI) akan lebih baik, On top of that Rp3,8 triliun kita alokasikan," ujar Menteri Keuangan Chatib Basri di kantornya, Jakarta, Senin (29/7/2013).

Chatib mengatakan, dengan fiskal space tersebut iuran SJSN bisa dapat mencapai Rp19 ribuan yang berasal dari kementrian kesehatan. Ini menunjukkan pemerintah punya komitmen untuk social safety net.

"Selanjutnya, alokasi sisanya digunakan untuk public tansport, karena kalau dinaikkan harus ada public transport, kalau BBM dinaikkan harus ada public transport, prcuma saja BBM naik tapi public transport enggak baik orang akan tetap beli mobil," ujar Chatib.

Chatib juga mengatakan, selain itu juga ada alokasi ke konservasi energy. Kalau. BBM naik maka renewable energy akan diperbaiki, ada alokasi investasi kesana.

"Di mana Rp13 triliun akan dialokasikan untuk infrastruktur, Jadi itu menunjukkan komitmen, jadi kelihatan naikkan BBM kemarin, jadi sebagian besar uangnya digunakan untuk infrastruktur," ujar Chatib. (economy.okezone.com)

Mau Dapat Asuransi Kesehatan di Makassar, Cukup KTP Saja

Calon Wali Kota Makassar Irman Yasin Limpo (None) menegaskan bahwa untuk menikmati asuransi kesehatan di Makassar, Warga Kota Makassar tak perlu memiliki kartu jamkesda, kartu jamkesmas dan kartu lainnya.

"Cukup dengan KTP atau kartu tanda penduduk atau punya NIK (Nomor Induk Kependudukan), maka warga sudah bisa menikmati asuransi kesehatan di Makassar bernama Total Universal Coverage," kata Irman YL saat bersosialiasidi Kompleks Bumi Tamalanrea Permai (BTP), Minggu (28/7/2013).

Dengan Total Universal Coverage, lanjut Irman, warga Makassar jika sakit cukup datang ke rumah sakit dan langsung dirawat. "Tak perlu ditanya darima, punya uang atau tidak. Langsung komputer akan memasukkan nomor NIK yang bersangkutan, sepanjang warga Makassar akan dilayani dengan Total Universal Coverage," jelas Irman.

Sejatinya, dengan sistem asuransi seperti ini, seluruh warga Makassar, khususnya 800 ribu orang yang masuk kategori menengah ke bawah, maka bisa menikmati asuransi ini berobat dan dirawat di RS tanpa bayar.

Mekanismenya, pemerintah kota membayar premi masyarakat Makassar terhadap perusahaan asuransi sosial yang ditunjuk. Selanjutnya, asuransi yang sangkutan yang akan membayar RS di mana pasien dirawat.

None menjelaskan, Total Universal Coverage ini menanggung seluruh penyakit yang diderita masyarakat Makassar alias gratis. Kecuali, penyakit HIV AIDS dan narkoba, maklum kedua hal ini memang harus mendapat perawatan serius dari pihak RS dan pemerintah.

"Dengan adanya Total Universal Coverage, masyarakat Makassar tak perlu lagi jamkesda, tak perlu lagi jamkesmas. Karena semuanya sudah tercover di Total Universal Coverage," jelas Irman.

Jika Jamkesda, jamkesmas, atau asuransi lainnya hanya berkisar Rp 12 ribu-Rp 14 ribu, maka Total Universal Coverage akan memiliki premi sebesar Rp 18 ribu. Jauh lebih tinggi dibanding jaminan kesehatan, baik oleh pemerintah provinsi maupun nasional. "Makanya seluruh penyakit bisa ditanggung," kata Irman. (tribunnews.com)

Tujuh Regulasi Ditargetkan Rampung Akhir 2013

* BPJS Ketenagakerjaan

Kemenakertrans menargetkan akhir tahun ini dapat menerbitkan tujuh peraturan pelaksana BPJS Ketenagakerjaan. Menurut Menakertrans Muhaimin Iskandar, peraturan pelaksana yang diamanatkan untuk diterbitkan totalnya 10 regulasi. Berbagai ketentuan itu nantinya digunakan sebagai dasar beroperasinya BPJS Ketenagakerjaan. Dalam rangka mencapai target itu, Muhaimin menginstruksikan jajarannya untuk fokus membahas rancangan peraturan pelaksana tersebut. Serta persiapan lainnya untuk menyongsong pelaksanaan BPJS Ketenagakerjaan.

“Pemerintah terus melakukan persiapan-persiapan dalam menyambut pelaksanaan BPJS Ketenagakerjaan,” kata Muhaimin di Kantor Kemenakertrans, Kalibata, Jakarta, Kamis (25/7).

Dalam persiapan itu, Muhaimin membagi penyusunan regulasi menjadi 2 prioritas kerja dengan memperhatikan kebutuhan atas waktu pelaksanaan. Untuk regulasi yang masuk prioritas pertama ditargetkan selesai paling lambat akhir tahun ini yaitu 7 regulasi. Draf ketujuh peraturan itu menurut Muhaimin sudah siap. Yaitu RPP tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian dan Jaminan Hari Tua; RPP tentang Program Jaminan Pensiun dan RPP tentang Tata Cara Pengenaan Sanksi Administratif.

Kemudian, RPP tentang Tata Cara Pengelolaan dan Pengembangan Dana Jaminan Sosial BPJS Ketenagakerjaan dan RPerpres tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial. Lalu, RPerpres tentang Pengelolaan Program dan Laporan Keuangan BPJS Ketenagakerjaan dan RPP Hubungan Antar Lembaga.

Sedangkan sisanya, Muhaimin melanjutkan, ada tiga peraturan pelaksana dan bakal diselesaikan tahun berikutnya. Yaitu terdiri dari 1 RPP, 1 RPerpres dan 1 RKeppres. Untuk ketiga peraturan itu, Muhaimin mengatakan progresnya masih dalam pembahasan pembentukan draf. Ketiga rancangan peraturan itu terdiri dari RPP tentang Tata Cara Transformasi Program Dari PT Asabri dan PT Taspen Ke BPJS Ketenagakerjaan dan RPerpres tentang Tata Cara Pernilihan dan Penetapan Dewan Pengawas dan Direksi BPJS Ketenagakerjaan. Serta, RKeppres tentang Pernbentukan Panitia Seleksi Dewan Pengawas dan Direksi.

Selain itu Muhaimin menjelaskan dalam membahas peraturan pelaksana untuk BPJS Ketenagakerjaan, dilakukan lintas kementerian dan lembaga pemerintahan. Seperti LKS Tripartit yang terdiri dari unsur pemerintah, pekerja dan pengusaha. Serta OJK, DJSN, TNI dan Polri. Menurutnya, hal itu selaras dengan SK Menteri Koordinator Bidang Kesra No.17 Tahun 2012 jo SK Menteri Koordinator Bidang Kesra No.22 Tahun 2012 tentang Tim Persiapan BPJS.

Mengacu SK itu, Kemenakertrans bertindak sebagai koordinator dalam menyiapkan pelaksanaan BPJS Ketenagakerjaan. Dalam menindaklanjutinya, Kemenakertrans sudah membentuk dua kelompok kerja (Pokja) yang masing-masing bertugas menyusun rancangan peraturan pelaksana BPJS Ketenagakerjaan.

Terpisah, koordinator advokasi BPJS Watch sekaligus Sekjen Organisasi Pekerja Seluruh Indonesia (OPSI), Timboel Siregar, mengatakan jangka waktu pembuatan regulasi operasional BPJS Ketenagakerjaan sudah jelas diatur dalam UU BPJS. Dalam ketentuan itu, peraturan pelaksana harus diterbitkan dua tahun setelah UU BPJS disahkan. Mengacu hal itu, Timboel menghitung batas waktu dibentuknya berbagai peraturan operasional untuk BPJS Ketenagakerjaan yaitu 25 November 2013. “Bukan akhir tahun 2013,” tegasnya kepada hukumonline lewat surat elektronik, Jumat (26/7).

Timboel khawatir Kemenakertrans akan mengikuti langkah Kemenkes yang telat menerbitkan peraturan pelaksana untuk BPJS. Pasalnya, PP PBI dan Perpres Jamkes untuk BPJS Kesehatan tidak diterbitkan tepat waktu karena melewati batas waktu yang ditentukan yaitu melebihi 25 November 2012. Ia berpendapat keterlambatan menetapkan regulasi itu harusnya tidak terjadi jika pemerintah dan DJSN saling berkoordinasi. Apalagi, UU SJSN mengamantkan pembentukan draf peraturan pelaksana kepada DJSN dan berbagai draf itu sudah dihasilkan serta dilayangkan ke kementerian terkait.

Sayangnya, Timboel melihat pemerintah tidak menggunakan draf regulasi yang telah dihasilkan DJSN. Ujungnya, pemerintah merancang sendiri peraturan itu dan memakan waktu yang cukup lama sehingga melebihi batas waktu yang ditentukan. Apalagi, ketika pembahasan peraturan kementerian itu dilakukan, Timboel yakin ada anggaran negara yang digunakan. Oleh karena itu Timboel menekankan kepada kementerian terkait agar pembahasan regulasi BPJS jangan dianggap sebagai ajang untuk menyedot anggaran negara.

Selain itu, Timboel menjelaskan ketika UU SJSN sudah menegaskan bahwa draf peraturan pelaksana dibentuk DJSN, maka SK Menteri Koordinator Bidang Kesra No. 17 Tahun 2012 jo. SK Menteri Koordinator Bidang Kesra No. 22 Tahun 2012 tentang Tim Penyiapan BPJS sesungguhnya tidak diperlukan. Pasalnya, SK tersebut menginstruksikan kementerian terkait membentuk Pokja membahas peraturan pelaksana BPJS.

Untuk peraturan pelaksana terkait program yang digelar BPJS Ketenagakerjaan menurut Timboel pemerintah bisa mengadopsi isi PP No.53 tahun 2012 untuk mengatur soal Jaminan Hari Tua (JHT), Kematian dan Kecelakaan Kerja. Baginya, yang perlu direvisi dari ketentuan itu salah satunya menaikan iuran JHT dari 5,7 menjadi 8 persen.

Tak ketinggalan Timboel mendesak Menakertrans dalam membahas pembentukan peraturan pelaksana BPJS Ketenagakerjaan harus melibatkan LKS Tripartit Nasional. Setelah itu, rancangan regulasi yang sudah dibentuk diuji publik untuk mengetahui apa kelemahannya dan segera diperbaiki. Dengan uji publik, Timboel yakin para pemangku kepentingan ikut berpartisipasi dan bakal menerima serta menjalankan regulasi itu dengan baik. “Biar isinya tidak seperti PP PBI dan Perpres Jamkes yang merugikan pekerja dan rakyat,” pungkasnya. (hukumonline.com)

Towards Great Company for Better Indonesia

Bank Syariah Mandiri

Organisasi pembelajar (learning organization) menjadi strategi kunci Bank Syariah Mandiri (BSM) untuk terus memperbaiki kinerja, sembari sekaligus menjawab kebutuhan costumer. 

YUSLAM FAUZI begitu aktif menyambangi staf dan pegawai BSM pada semua level –baik kantor pusat, kantor cabang maupun kantor cabang pembantu—dalam semua kesempatan. Bak seorang penulis buku, Direktur Utama BSM ini tampil sebagai pembicara utama dalam aktivitas bedah buku berjudul “Memaknai Kerja” yang ditulisnya. Dan, yang membedah bukunya adalah para pegawai BSM.

Misalkan ketika Yuslam Fauzi bertandang ke Kantor BSM Pangkalpinang awal 2012. Dalam acara yang amat sederhana, Kepala Cabang BSM Pangkalpinang Izrin Agus tampil membedah buku “Memaknai Kerja”. Izrin Agus menuturkan, buku karangan Direktur Utama PT Bank Syariah Mandiri setebal 259 halaman itu merupakan buku yang dibuat terbatas untuk kalangan internal BSM ini. “Buku bercorak dominan warna hitam putih dengan cover foto Yuslam Fauzi ini memang sengaja dibuat simpel dan mudah dimengerti seluruh kalangan BSM. Buku ini berisi tentang pentingnya makna hidup, makna dan tujuan syariah serta tentang keuangan syariah yang ke-Indonesia-an,” papar Izrin.

Izrin menambahkan, "Kami berharap dengan adanya buku ini kami bisa semakin membangkitkan semangat kecintaan kami kepada Nabi Muhammad SAW, guna mengembangkan potensi hidup untuk bisa lebih bermanfaat di dunia kerja dan bermanfaat di kalangan masyarakat sekitar."

          Membedah buku “Memaknai Kerja” oleh kepala unit kerja hanya salah satu upaya menginternalisasi perilaku utama ke benak segenap pegawai BSM. Perilaku utama yang ingin dibentuk dalam program ini terutama adalah perilaku-perilaku yang mengacu pada nilai-nilai Excellence, Humanity dan Integrity. Juga mengarah ke Teamwork dan Customer Focus.

Selain membedah buku, untuk internalisasi, masih ada program tes online dan lomba resensi buku. Program ini merupakan proses knowledge transfer yang akan menjamin tersampaikannya knowledge Direktur Utama ke seluruh jajaran BSM. Top manajemen telah menginstrusikan seluruh unit kerja untuk membedah buku “Memaknai Kerja”. Yang wajib, pembedah buku ini haruslah kepala unit kerja. Di samping itu, seluruh jajaran BSM juga diwajibkan mengikuti tes online (menggunakan aplikasi e-learning) buku “Memaknai Kerja”. Dengan tes online ini akan terlihat seberapa banyak jajaran pegawai yang telah memahami isi buku tersebut.

Top manajemen, melalui Divisi Human Capital (DHC) juga menjalankan lomba resensi buku Memaknai Kerja. Dengan lomba resensi buku ini, dapat diharapkan terjadinya proses kombinasi (combination) pengetahuan yang dapat mendorong terciptanya pengetahuan baru.

Melalui bedah buku, tes online, dan lomba resensi buku tersebut, semua kepala unit kerja dari Kepala Divisi hingga Kepala Cabang Pembantu dan seluruh jajaran pegawai BSM akan menjadi memahami isi buku “Memaknai Kerja”, memahami pandangan Direktur Utama, dan diharapkan bergerak dengan irama yang sama dalam mencapai cita-cita perusahaan. Semua bergerak bersama berkat kekuatan leadership Yuslam, jajaran direksi dan pimpinan level menengah. Dengan demikian akan menjadi sebuah kekuatan BSM untuk semakin peka dan tanggap terhadap kebutuhan costumer.

BANK SYARIAH MANDIRI (BSM) adalah bank syariah pertama yang mayoritas sahamnya (99,99%) dimiliki bank milik negara, yaitu Bank Mandiri. Kehadiran BSM sejak tahun 1999 merupakan hikmah dari krisis yang menerpa negeri ini. Krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997 berdampak terhadap perekonomian Indonesia --tak terkecuali industri perbankan yang didominasi oleh bank konvensional. Kondisi krisis telah memaksa pemerintah mengambil tindakan yang di antaranya adalah merekonstruksi dan merekapitulasi sebagian bank-bank di Indonesia.

PT Bank Susila Bakti (BSB), yang dimiliki Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) Bank Dagang Negara, dan PT Mahkota Prestasi, juga terkena dampak krisis dan berusaha keluar melalui merger dengan bank lain serta mengundang investor asing. Di saat bersamaan, tanggal 31 Juli 1999, pemerintah melakukan merger empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim danBapindo) ke dalam PT Bank Mandiri (Persero). Akibat merger tersebut Bank Mandiri menjadi pemilik mayoritas baru BSB.

Dalam proses merger, sambil melakukan konsolidasi, Bank Mandiri juga membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah. Pembentukan tim ini sebagai respon atas berlakunya UU Nomor 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum melayani transaksi syariah (dual banking system).

Kondisi ini menjadi momentum yang tepat bagi Bank Mandiri mengubah kegiatan usaha BSB dari bank konvensional menjadi bank syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri --sebagaimana tercantum pada Akta Notaris  Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999. Hari Senin, 1 November 1999, menjadi hari pertama beroperasinya PT Bank Syariah Mandiri.

Hingga tahun 2011, BSM telah menunjukan outstanding performance lumayan mengkilap. Aset dan laba tumbuh semakin signifikan. Dalam beberapa indikator, pencapaian BSM bahkan melebihi kinerja Industri Perbankan Syariah. Pencapaian laba bersih tahun 2011 sebsar Rp551,07 miliar berhasil meningkat signifikan dari posisi tahun 2010 sebesar Rp 418,52 miliar. Pencapaian laba bersih ini tumbuh sebesar 24,05% dibandingkan kinerja tahun 2010.

Kemudian, untuk memperkuat struktur pendanaan, BSM berupaya meningkatkan porsi dana konsumer dan low cost fund. Sasaran tersebut dituangkan melalui program gerakan “Grab & Clean”. Dana Pihak Ketiga (DPK) yang berhasil BSM himpun pun terus meningkat secara signifikan. Posisi akhir Desember 2011, BSM berhasil meng-grab DPK Rp42,62 triliun.

Pembiayaan “Go Retail & Micro” bertambah kuat. Untuk mencapai strategi utama sebagai bank syariah yang tumbuh sehat secara berkesinambungan, BSM mengubah segmen utama dari corporate banking menuju “Go Retail & Micro Banking”. Inisiatif strategis ini dilakukan dengan menurunkan porsi penyaluran pembiayaan korporasi dan menurunkan dominasi debitur inti. BSM pun berhasil mencapai sasaran tersebut. Pada akhir 2011 pembiayaan UMKM mencapai Rp26,78 triliun, tumbuh sebesar Rp10,94 triliun atau 69,07% dibanding pencapaian tahun 2010 sebesar Rp15,84 triliun. Pembiayaan BSM meningkat signifikan. Pembiayaan tumbuh 7 (tujuh) kali dalam 6 tahun terakhir dibandingkan pertumbuhan pembiayaan 5 (lima) tahun pertama.

BSM terus meningkatkan produktivitas dengan mengoptimalkan pendapatan operasional dan pengendalian biaya operasional. Hal ini tercermin dari Cost to Income Ratio (CIR) yang cenderung stabil pada level 55,54% dan lebih rendah dari rata-rata CIR 5 (lima) Bank Umum Syariah (BSM, BMI, BSMI, BRI Syariah, Bukopin Syariah) sebesar 71,49%.

Yuslam Fauzi mengakui betapa pentingnya peningkatan kapasitas layanan. Salah satu faktor penting meningkatkan layanan kepada nasabah adalah meningkatkan kapasitas infrastruktur. BSM senantiasa melanjutkan upaya meningkatkan kualitas layanan kepada seluruh pelanggan/stakeholder dengan perluasan jaringan kantor yang mencakup seluruh provinsi di Indonesia. Selain dengan mengembangkan jaringan distribusi, BSM menerapkan strategi knowledge & technological transfer dengan institusi lain, misalnya sinergi dengan Bank Mandiri dan perbankan lain dalam bidang IT buat mengembangkan kapasitas dan infrastrktur ATM. BSM terus berkomitmen mengembangkan jaringan layanannya untuk memenuhi kebutuhan nasabahnya yang semakin besar. Hal ini terlihat dengan jumlah rekening pendanaan yang mencapai 3.099.688 rekening pada tahun 2011.

BERCERMIN PADA perjalanan historisnya, tampak jelas BSM bahwa learning organization menjadi kata kunci kekuatan untuk bersaing dengan bank-bank lain yang dari segi ukuran --seperti aset, omzet, permodalan dan jumlah cabang--  jauh lebih besar ketimbang BSM. Ujra Yuslam Fauzi, “Dengan pembelajaran yang kuat untuk memberi manfaat bagi semakin banyak orang, kami mampu membaca celah pasar. Salah satu daru buah belajar adalah keputusan kami berpindah dari corporate banking menjadi retail banking. Kini pembiayaan UMKM bahkan sudah menggeser porsi pembiayaan korporasi.”

Termasuk buah dari kuatnya pembelajaran adalah ketika BSM memutuskan membidik kalangan usaha mikro kecil yang memberikan manfaat lingkungan. Dengan label Program Debt for Nature Swap - Kementerian Negara Lingkungan Hidup (DNS-KLH). Sejak 2006 sampai 2011, Program DNS-KLH ini sudah berjalan lima tahap dengan total dana Rp71,7 milliar. BSM telah menyalurkan dana program DNS-KLH tersebut kepada industri daur ulang, industri instalasi pengolahan air limbah, industri  instalasi pengendalian pencemaran udara, dan pembuat peralatan untuk analisis emisi kendaraan bermotor.

Tidak hanya pasar usaha miro kecil bermanfaat bagi lingkungan, mulai 2013, BSM juga membidik produk kredit usaha mikro kecil (UMK) syariah sektor usaha pertanian, khususnya hortikultura. Kendati banyak bank menilai sektor ini berisiko tinggi, namun BSM menakar sektor ini sangat potensial. Saat ini, BSM sudah memiliki kredit pertanian dengan porsi 77% terhadap portfolio Kredit Usaha Rakyat (KUR). Hanya, pertanian yang dimaksud tersebut bukanlah hortikultura, melainkan masih pertanian secara luas seperti perkebunan dan peternakan. "Kami belum ke hortikultura. Kami ingin ke sana yang risikonya memang lebih besar," jelas Direktur Mikro BSM Hanawijaya.

BSM memang sengaja mendorong terus tumbuhnya pembiayaan UMK. “Pembiayaan UMKM bahkan sudah menggeser porsi pembiayaan korporasi,” ungkap Direktur Utama BSM Yuslam Fauzi. Pada 2006, pembiayaan UMKM dari BSM sebesar Rp3,28 triliun sedangkan korporasi mencapai Rp4,14 triliun. Dengan begitu, komposisinya 55.5 persen untuk pembiayaan korporasi dan 44.2 persen untuk UMKM. Tahun 2010, komposisinya berubah menjadi 66,4 persen pembiayaan UMKM dan 33,6 persen pembiayaan korporasi.

Kendati berkonsentrasi menggarap retail, dengan terus belajar dan belajar, BSM tetap mengedepankan pemanfaatan teknologi informasi (TI) dalam memberikan pelayanan kepada nasabah yang semakin cerdas. Telah lama BSM meluncurkan BSM.Net yang mampu melayani nasabah secara real time. Melalui situs www.syariahmandiri.co.id, salah seorang nasabah BSM menuturkan, “Fasilitas BSM.Net memudahkan transaksi dan aplikasi pembukaan. Untuk mendapatkan fasilitas ini juga gampang, kami cukup memiliki rekening giro dan mengajukan permohonan aplikasi BSM.Net melalui CS. Setelah itu, kami cukup buka internet dan bisa menggunakan fitur BSM Net secara langsung.”

KEPEMIMIMPINAN MANAJEMEN SENIOR BSM berperan penting dalam mengembangkan knowledge workers. Dalam implementasi knowledge management (KM), mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior tercermin pada kriteria kedua, dari delapan kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE), yakni developing knowledge workers through senior management leadership. Di BSM, mereka menyebutnya kaderisasi kepemimpinan.

Terdapat beberapa komitmen kuat Manajemen Senior BSM untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan dan keahlian seluruh pegawainya dalam menghadapi kompetisi perbankan syariah yang semakin ketat. Artinya, komitmen mengembangkan pegawai BSM sebagai knowledge workers. Komitmen tersebut diwujudkan melalui:

Pertama, Mendorong dan mengembangkan gaya dan kapabilitas memimpin knowledge workers. BSM meyakini bahwa pengembangan pengetahuan pegawai merupakan modal yang kuat bagi pertumbuhan bisnis dan pengembangan organisasi. Keyakinan ini merupakan pengejawantahan dari misi perusahaan: merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat.

Yuslam Fauzi kerap menekankan betapa pentingnya metodologi berpikir dan penguasaan pengetahuan dalam setiap pengembangan program kerja di berbagai forum internal, antara lain Rapat Direksi, Rapat Kepala Divisi, dan pengajian eksekutif (Komisaris, Senior Manager, dan Middle Manager).

Kedua, Memberikan dukungan --baik secara finansial maupun non-finansial—untuk memaksimalkan penerapan Knowledge Management. Komitmen dan dukungan Direksi BSM terlihat pada peningkatan anggaran pendidikan dan pelatihan pegawai yang signifikan dari tahun ke tahun. Yuslam Fauzi senantiasa mendorong Divisi Human Capital dan Divisi Training untuk menciptakan program-program pengembangan pengetahuan dan keterampilan pegawai, di antaranya e-learning, Readers Club, pembuatan modul pelatihan baru dan pemberian beasiswa S-2. Salah satu dukungan terbaru, pada 2012, direksi membuat kebijakan untuk memberikan fasilitas beasiswa pendidikan strata tiga (S3) kepada pegawai BSM. Langkah ini diharapkan dapat menjadikan BSM sebagai perusahaan yang semakin produktif dalam penciptaan pengetahuan (inovasi dan knowledge output).

Ketiga, Mengoptimalkan fungsi suatu unit pengetahuan dalam melaksanakan strategi pengetahuan. Manajemen BSM juga membentuk unit khusus untuk mengelola pengembangan pegawai pada tahun 2009 yang kemudian dikenal sebagai Divisi Training. Yuslam Fauzi telah menjalankan peran sebagai Chief Knowledge Officer (CKO) dengan menggerakkan seluruh jajaran BSM untuk menjadikan pengetahuan sebagai modal utama pengembangan perusahaan. Arahan dan inisiatif pribadi Yuslam Fauzi menjadi bukti nyata bahwa peran CKO telah berjalan selama masa kepemimpinannya.

Selain itu, untuk memperkuat kepemimpinan manajemen senior, BSM juga mengembangkan program kaderisasi kepemimpinan berjenjang untuk memenuhi kebutuhan bisnis di masa depan. Program ini dirancang berbasis pengetahuan melalui berbagai metode, antara lain belajar mandiri melalui e-learning, In Class Training, On the Job Training, dan mentoring. Setiap pegawai akan mendapatkan Tugas Akhir yang mendorong penciptaan kreasi dan inovasi terhadap permasalahan dan peningkatan kinerja BSM terkini. Dengan demikian, program kaderisasi kepemimpinan BSM dirancang berbasis pengetahuan yang menghasilkan inovasi.

UNTUK MENGEMBANGKAN kompetensi (competence) pegawainya, BSM merawat dirinya dengan kultur organisasi pembelajar (learning organization). Melalui komitmennya sebagai organisasi pembelajar, BSM ingin segenap pegawainya mampu menggapai keahlian dan skill sesuai tugas yang diberikan dan tuntutan profesi bankir yang semakin dinamis. DI BSM, mereka menyebutkan BSM Learning Strategic.

          Terdapat sejumlah kebijakan aspiratif yang diambil BSM untuk menciptakan dan mempertahankan kultur organisasi pembelajar. Seluruh program dan aktivitas pembelajaran di BSM mengacu kepada Learning Need Identification (analisa kebutuhan belajar pegawai) yang tergali melalui:

Pertama, Bussiness Forum/Committee, forum atau komite bisnis yang menemu-kenali kelemahan dan tantangan pengetahuan yang harus dikuasai oleh pegawai BSM. Di forum ini, para pemimpin BSM berdiskusi dan mengelaborasi seluruh rencana dan pencapaian bisnis serta mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan di BSM. Bussiness Forum BSM berwujud antara lain Rapat Direksi (Radir), Rapat Direksi dan Komisaris (Radirkom), Rapat Kerja Nasional (Rakernas), Rapat Kerja Wilayah (Rakerwil), Rapat Kepala Divisi (Rakadiv), Wig Session, dan Komite pembiayaan. Forum ini akan memberikan rekomendasi kepada unit kerja terkait mengenai prioritas pengembangan dan pendidikan pegawai BSM.

Gambar ilustrasi rekomendasi Rapat Kerja Nasional atas prioritas pengembangan pegawai BSM tahun 2012 (ambil di naskah 2012 MAKE CKP Bank Syariah Mandiri halaman 51)

Kedua, Performance Coaching. Yaitu, pengarahan yang dilakukan oleh seorang manager untuk menilai, mengevaluasi sekaligus memotivasi kinerja bawahannya. Salah satu hasil akhir dari proses ini adalah rekomendasi pengembangan pegawai yang bersangkutan.

Ketiga, E-Learning. Salah satu menu yang terdapat di e-learning adalah pendaftaran pelatihan online untuk seluruh pegawai --terutama pegawai baru pada Banking Staff Program (BSP). Pegawai mendaftarkan diri dalam BSP setelah mendapat persetujuan dari atasan langsung. Setelah itu pegawai mengikuti pembelajaran dan test secara online. Pegawai yang lulus dengan nilai minimal 70 berhak mengikuti Banking Staff Program.

Identifikasi kebutuhan belajar tadi akan difasilitasi melalui proses belajar, baik di internal (Internal Learning) maupun eksternal (External Learning).

Proses belajar di internal BSM dilakukan dengan metode Learning Center dan Collaborative Learning. Learning Center merupakan program pendidikan dan pelatihan bagi seluruh pegawai BSM yang mencakup 3 kategori, pertama, Orientation and Development Program; Banking Staff Program dan Leadership Development Program. Program ini merupakan program orientasi dan pengembangan bagi seluruh pegawai baru dan calon-calon pemimpin BSM. Program ini menekankan pada internalisasi nilai-nilai Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity dan Customer Focus (ETHIC). Juga peningkatan kompetensi (teknis perbankan dan kepemimpinan) pegawai yang mendukung pencapaian sasaran bisnis BSM. Contoh program ini antara lain Banking Staff Program (BSP), Officer Development Program (ODP), Management Development Program (MDP), Midle Management Development Program (MMDP), dan Senior Management Development Program (SMDP).

Kemudian, kategori learning center yang kedua adalah Technical Banking Program; Micro, Retail & Consumer Banking, Commercial & Corporate Banking, Operation & Support, Sales & Services. Program ini disusun berdasarkan critical knowledge yang menjadi prioritas pengetahuan pegawai BSM dalam menjawab tantangan bisnis. Critical knowledge ini berasal dari kesenjangan antara pengetahuan pegawai BSM saat ini dan kompleksitas bisnis di masa depan. Contoh dari program ini di antaranya BSM Basic Financing Management, BSM Micro Financing for Supervisor, BSM Pawning Staff, BSM Selling Skill, BSM Branch Operation for Frontliners.

Dan termasuk kategori learning center yang ketiga adalah Enhancement Program; Leadership & Strategic Skills Enhancement dan Business & Operation Banking Competencies Improvement. Ini merupakan program pemeliharaan dan peningkatan kualitas para pemimpin BSM dan program-program workshop yang ditujukan untuk penyempurnaan modul-modul pendidikan. Sekadar contoh antara lain BSM 7 Habits for Highly Effective People, Leadership Forum, Kursus direksi ke sekolah-sekolah bisnis internasional, Workshop 4 DX, Workshop penyempurnaan kurikulum Officer Gadai dan Kepala Warung Mikro, dan Workshop Industri.

Lalu, proses belajar internal BSM Collaborative Learning menekankan proses belajar di mana setiap pegawai menyumbangkan informasi, pengalaman, ide, sikap, pendapat, kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya, untuk secara bersama-sama saling meningkatkan pemahaman yang diwujudkan dalam empat ranah aktivitas, masing-masing Community of Practice, Community of Interest, Case Study and Modul Development Team dan Morning Pray Forum. BSM menggunakan media Morning Pray Forum guna mensosialisasikan pencapaian kinerja perusahaan dan informasi korporasi lainnya secara langsung oleh masing-masing Unit Kerja terkait. Forum ini dihadiri oleh Direksi, seluruh pegawai Kantor Pusat, dan Pejabat Kanwil. Seluruh pegawai Cabang mendengarkan paparan yang disampaikan dalam forum ini melalui intranet.

Sementara itu proses belajar eksternal BSM dilakukan bekerjasama dengan pihak luar. Program-program yang telah berjalan di antarannya Beasiswa S-2, Benchmarking, Public Training dan Seminar, Sertifikasi, Expert Forum, Peer Assistante Job Apprentice, Regulator Workshop, Customer Gathering, dan Market Survey. 

Tentang benchmarking, BSM telah melakukannya ke Google, Bank Mandiri, PT Astra Internasional, dan PT United Tractors. Benchmarking ini dilakukan untuk mengukur dan membandingkan kinerja BSM dengan aktivitas perusahaan lain sehingga dapat diperoleh gambaran yang dalam (insight), mengadopsi best practice dan membuat terobosan-terobosan baru dalam industri perbankan syariah.

Ihwal Expert Forum, BSM mengembangkan forum ini untuk meningkatkan kapabilitas kepemimpinan pegawainya. Forum ini dijadikan sarana sosialisasi strategi, perkembangan bisnis nasional dan internasional, kepemimpinan, internalisasi visi-misi BSM sebagai lokomotif peradaban yang disampaikan oleh Direktur Utama dan narasumber ahli. Para expert yang pernah datang ke BSM antara lain Dr. Renald Kasali, Sandiago Uno, Prof. Dr. Jamaludin Anchok, Prof. Dr. Komaruddin Hidayat, Alwi Shihab dan Avanti Fontana.

Dan mengenai Job Apprentice, BSM mengembangkan kompetensi pegawainya dengan mengirimkan salah satu pegawai BSM ke induk perusahaan (Bank Mandiri). Penugasan ini penting karena Bank Mandiri memiliki skala bisnis yang luas dan kompleksitas persoalan yang lebih banyak sehingga dapat mengasah kemampuan technical banking dan decision making pegawai tersebut yang dapat diterapkan di BSM. Area job apprentice yang pernah dilakukan antara lain financing operation center, risk management, dan training development.

          Berkat kepemimpinan manajemen snior yang kuat dan kultur organisasi pembelajar yang terus diasah, BSM kini mampu sejajar dengan bank-bank umum lain yang lebih dulu hadir. Pada September 2010, BSM menduduki peringkat 20 di antara sekitar 130 bank komersial yang beroperasi di Indonesia. Sebuah kenaikan posisi yang cukup signifikan bila dibandingkan pada tahun 2006 yang hanya berada di posisi 32. Pun demikian peningkatan rating. Pada tahun 2003 BSM meraih idBBB. Kemudian pada 12 Desember 2011 dalam press release Fitch Ratings menaikkan rating BSM menjadi AA+(idn). Ini berarti sepanjang lima tahun terakhir BSM berhasil melakukan lompatan enam anak tangga. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa BSM selain tumbuh dengan sehat, kuat dan prudent, juga memiliki risiko yang rendah. ***

Boks-boks:

“Pencapaian dana konsumer semakin meningkat dan kuat sepanjang lima tahun terakhir dengan komposisi dana konsumer yaitu 53,95% dan institusi 46,05%. Ini menunjukkan, BSM berhasil mencapai misi kedua, yaitu mengutamakan penghimpunan dana konsumer.”

“Menjadi bank syariah terpercaya pilihan mitra usaha.” (visi BSM)

“Maknai kerja dengan membangkitkan semangat mengembangkan potensi hidup untuk bisa lebih bermanfaat di dunia kerja dan bermanfaat di kalangan masyarakat sekitar.” (Yuslam Fauzi, Direktur Utama Bank Syariah Mandiri)