Towards Great Company for Better Indonesia

Bank Syariah Mandiri

Organisasi pembelajar (learning organization) menjadi strategi kunci Bank Syariah Mandiri (BSM) untuk terus memperbaiki kinerja, sembari sekaligus menjawab kebutuhan costumer. 

YUSLAM FAUZI begitu aktif menyambangi staf dan pegawai BSM pada semua level –baik kantor pusat, kantor cabang maupun kantor cabang pembantu—dalam semua kesempatan. Bak seorang penulis buku, Direktur Utama BSM ini tampil sebagai pembicara utama dalam aktivitas bedah buku berjudul “Memaknai Kerja” yang ditulisnya. Dan, yang membedah bukunya adalah para pegawai BSM.

Misalkan ketika Yuslam Fauzi bertandang ke Kantor BSM Pangkalpinang awal 2012. Dalam acara yang amat sederhana, Kepala Cabang BSM Pangkalpinang Izrin Agus tampil membedah buku “Memaknai Kerja”. Izrin Agus menuturkan, buku karangan Direktur Utama PT Bank Syariah Mandiri setebal 259 halaman itu merupakan buku yang dibuat terbatas untuk kalangan internal BSM ini. “Buku bercorak dominan warna hitam putih dengan cover foto Yuslam Fauzi ini memang sengaja dibuat simpel dan mudah dimengerti seluruh kalangan BSM. Buku ini berisi tentang pentingnya makna hidup, makna dan tujuan syariah serta tentang keuangan syariah yang ke-Indonesia-an,” papar Izrin.

Izrin menambahkan, "Kami berharap dengan adanya buku ini kami bisa semakin membangkitkan semangat kecintaan kami kepada Nabi Muhammad SAW, guna mengembangkan potensi hidup untuk bisa lebih bermanfaat di dunia kerja dan bermanfaat di kalangan masyarakat sekitar."

          Membedah buku “Memaknai Kerja” oleh kepala unit kerja hanya salah satu upaya menginternalisasi perilaku utama ke benak segenap pegawai BSM. Perilaku utama yang ingin dibentuk dalam program ini terutama adalah perilaku-perilaku yang mengacu pada nilai-nilai Excellence, Humanity dan Integrity. Juga mengarah ke Teamwork dan Customer Focus.

Selain membedah buku, untuk internalisasi, masih ada program tes online dan lomba resensi buku. Program ini merupakan proses knowledge transfer yang akan menjamin tersampaikannya knowledge Direktur Utama ke seluruh jajaran BSM. Top manajemen telah menginstrusikan seluruh unit kerja untuk membedah buku “Memaknai Kerja”. Yang wajib, pembedah buku ini haruslah kepala unit kerja. Di samping itu, seluruh jajaran BSM juga diwajibkan mengikuti tes online (menggunakan aplikasi e-learning) buku “Memaknai Kerja”. Dengan tes online ini akan terlihat seberapa banyak jajaran pegawai yang telah memahami isi buku tersebut.

Top manajemen, melalui Divisi Human Capital (DHC) juga menjalankan lomba resensi buku Memaknai Kerja. Dengan lomba resensi buku ini, dapat diharapkan terjadinya proses kombinasi (combination) pengetahuan yang dapat mendorong terciptanya pengetahuan baru.

Melalui bedah buku, tes online, dan lomba resensi buku tersebut, semua kepala unit kerja dari Kepala Divisi hingga Kepala Cabang Pembantu dan seluruh jajaran pegawai BSM akan menjadi memahami isi buku “Memaknai Kerja”, memahami pandangan Direktur Utama, dan diharapkan bergerak dengan irama yang sama dalam mencapai cita-cita perusahaan. Semua bergerak bersama berkat kekuatan leadership Yuslam, jajaran direksi dan pimpinan level menengah. Dengan demikian akan menjadi sebuah kekuatan BSM untuk semakin peka dan tanggap terhadap kebutuhan costumer.

BANK SYARIAH MANDIRI (BSM) adalah bank syariah pertama yang mayoritas sahamnya (99,99%) dimiliki bank milik negara, yaitu Bank Mandiri. Kehadiran BSM sejak tahun 1999 merupakan hikmah dari krisis yang menerpa negeri ini. Krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997 berdampak terhadap perekonomian Indonesia --tak terkecuali industri perbankan yang didominasi oleh bank konvensional. Kondisi krisis telah memaksa pemerintah mengambil tindakan yang di antaranya adalah merekonstruksi dan merekapitulasi sebagian bank-bank di Indonesia.

PT Bank Susila Bakti (BSB), yang dimiliki Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) Bank Dagang Negara, dan PT Mahkota Prestasi, juga terkena dampak krisis dan berusaha keluar melalui merger dengan bank lain serta mengundang investor asing. Di saat bersamaan, tanggal 31 Juli 1999, pemerintah melakukan merger empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim danBapindo) ke dalam PT Bank Mandiri (Persero). Akibat merger tersebut Bank Mandiri menjadi pemilik mayoritas baru BSB.

Dalam proses merger, sambil melakukan konsolidasi, Bank Mandiri juga membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah. Pembentukan tim ini sebagai respon atas berlakunya UU Nomor 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum melayani transaksi syariah (dual banking system).

Kondisi ini menjadi momentum yang tepat bagi Bank Mandiri mengubah kegiatan usaha BSB dari bank konvensional menjadi bank syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri --sebagaimana tercantum pada Akta Notaris  Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999. Hari Senin, 1 November 1999, menjadi hari pertama beroperasinya PT Bank Syariah Mandiri.

Hingga tahun 2011, BSM telah menunjukan outstanding performance lumayan mengkilap. Aset dan laba tumbuh semakin signifikan. Dalam beberapa indikator, pencapaian BSM bahkan melebihi kinerja Industri Perbankan Syariah. Pencapaian laba bersih tahun 2011 sebsar Rp551,07 miliar berhasil meningkat signifikan dari posisi tahun 2010 sebesar Rp 418,52 miliar. Pencapaian laba bersih ini tumbuh sebesar 24,05% dibandingkan kinerja tahun 2010.

Kemudian, untuk memperkuat struktur pendanaan, BSM berupaya meningkatkan porsi dana konsumer dan low cost fund. Sasaran tersebut dituangkan melalui program gerakan “Grab & Clean”. Dana Pihak Ketiga (DPK) yang berhasil BSM himpun pun terus meningkat secara signifikan. Posisi akhir Desember 2011, BSM berhasil meng-grab DPK Rp42,62 triliun.

Pembiayaan “Go Retail & Micro” bertambah kuat. Untuk mencapai strategi utama sebagai bank syariah yang tumbuh sehat secara berkesinambungan, BSM mengubah segmen utama dari corporate banking menuju “Go Retail & Micro Banking”. Inisiatif strategis ini dilakukan dengan menurunkan porsi penyaluran pembiayaan korporasi dan menurunkan dominasi debitur inti. BSM pun berhasil mencapai sasaran tersebut. Pada akhir 2011 pembiayaan UMKM mencapai Rp26,78 triliun, tumbuh sebesar Rp10,94 triliun atau 69,07% dibanding pencapaian tahun 2010 sebesar Rp15,84 triliun. Pembiayaan BSM meningkat signifikan. Pembiayaan tumbuh 7 (tujuh) kali dalam 6 tahun terakhir dibandingkan pertumbuhan pembiayaan 5 (lima) tahun pertama.

BSM terus meningkatkan produktivitas dengan mengoptimalkan pendapatan operasional dan pengendalian biaya operasional. Hal ini tercermin dari Cost to Income Ratio (CIR) yang cenderung stabil pada level 55,54% dan lebih rendah dari rata-rata CIR 5 (lima) Bank Umum Syariah (BSM, BMI, BSMI, BRI Syariah, Bukopin Syariah) sebesar 71,49%.

Yuslam Fauzi mengakui betapa pentingnya peningkatan kapasitas layanan. Salah satu faktor penting meningkatkan layanan kepada nasabah adalah meningkatkan kapasitas infrastruktur. BSM senantiasa melanjutkan upaya meningkatkan kualitas layanan kepada seluruh pelanggan/stakeholder dengan perluasan jaringan kantor yang mencakup seluruh provinsi di Indonesia. Selain dengan mengembangkan jaringan distribusi, BSM menerapkan strategi knowledge & technological transfer dengan institusi lain, misalnya sinergi dengan Bank Mandiri dan perbankan lain dalam bidang IT buat mengembangkan kapasitas dan infrastrktur ATM. BSM terus berkomitmen mengembangkan jaringan layanannya untuk memenuhi kebutuhan nasabahnya yang semakin besar. Hal ini terlihat dengan jumlah rekening pendanaan yang mencapai 3.099.688 rekening pada tahun 2011.

BERCERMIN PADA perjalanan historisnya, tampak jelas BSM bahwa learning organization menjadi kata kunci kekuatan untuk bersaing dengan bank-bank lain yang dari segi ukuran --seperti aset, omzet, permodalan dan jumlah cabang--  jauh lebih besar ketimbang BSM. Ujra Yuslam Fauzi, “Dengan pembelajaran yang kuat untuk memberi manfaat bagi semakin banyak orang, kami mampu membaca celah pasar. Salah satu daru buah belajar adalah keputusan kami berpindah dari corporate banking menjadi retail banking. Kini pembiayaan UMKM bahkan sudah menggeser porsi pembiayaan korporasi.”

Termasuk buah dari kuatnya pembelajaran adalah ketika BSM memutuskan membidik kalangan usaha mikro kecil yang memberikan manfaat lingkungan. Dengan label Program Debt for Nature Swap - Kementerian Negara Lingkungan Hidup (DNS-KLH). Sejak 2006 sampai 2011, Program DNS-KLH ini sudah berjalan lima tahap dengan total dana Rp71,7 milliar. BSM telah menyalurkan dana program DNS-KLH tersebut kepada industri daur ulang, industri instalasi pengolahan air limbah, industri  instalasi pengendalian pencemaran udara, dan pembuat peralatan untuk analisis emisi kendaraan bermotor.

Tidak hanya pasar usaha miro kecil bermanfaat bagi lingkungan, mulai 2013, BSM juga membidik produk kredit usaha mikro kecil (UMK) syariah sektor usaha pertanian, khususnya hortikultura. Kendati banyak bank menilai sektor ini berisiko tinggi, namun BSM menakar sektor ini sangat potensial. Saat ini, BSM sudah memiliki kredit pertanian dengan porsi 77% terhadap portfolio Kredit Usaha Rakyat (KUR). Hanya, pertanian yang dimaksud tersebut bukanlah hortikultura, melainkan masih pertanian secara luas seperti perkebunan dan peternakan. "Kami belum ke hortikultura. Kami ingin ke sana yang risikonya memang lebih besar," jelas Direktur Mikro BSM Hanawijaya.

BSM memang sengaja mendorong terus tumbuhnya pembiayaan UMK. “Pembiayaan UMKM bahkan sudah menggeser porsi pembiayaan korporasi,” ungkap Direktur Utama BSM Yuslam Fauzi. Pada 2006, pembiayaan UMKM dari BSM sebesar Rp3,28 triliun sedangkan korporasi mencapai Rp4,14 triliun. Dengan begitu, komposisinya 55.5 persen untuk pembiayaan korporasi dan 44.2 persen untuk UMKM. Tahun 2010, komposisinya berubah menjadi 66,4 persen pembiayaan UMKM dan 33,6 persen pembiayaan korporasi.

Kendati berkonsentrasi menggarap retail, dengan terus belajar dan belajar, BSM tetap mengedepankan pemanfaatan teknologi informasi (TI) dalam memberikan pelayanan kepada nasabah yang semakin cerdas. Telah lama BSM meluncurkan BSM.Net yang mampu melayani nasabah secara real time. Melalui situs www.syariahmandiri.co.id, salah seorang nasabah BSM menuturkan, “Fasilitas BSM.Net memudahkan transaksi dan aplikasi pembukaan. Untuk mendapatkan fasilitas ini juga gampang, kami cukup memiliki rekening giro dan mengajukan permohonan aplikasi BSM.Net melalui CS. Setelah itu, kami cukup buka internet dan bisa menggunakan fitur BSM Net secara langsung.”

KEPEMIMIMPINAN MANAJEMEN SENIOR BSM berperan penting dalam mengembangkan knowledge workers. Dalam implementasi knowledge management (KM), mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior tercermin pada kriteria kedua, dari delapan kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE), yakni developing knowledge workers through senior management leadership. Di BSM, mereka menyebutnya kaderisasi kepemimpinan.

Terdapat beberapa komitmen kuat Manajemen Senior BSM untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan dan keahlian seluruh pegawainya dalam menghadapi kompetisi perbankan syariah yang semakin ketat. Artinya, komitmen mengembangkan pegawai BSM sebagai knowledge workers. Komitmen tersebut diwujudkan melalui:

Pertama, Mendorong dan mengembangkan gaya dan kapabilitas memimpin knowledge workers. BSM meyakini bahwa pengembangan pengetahuan pegawai merupakan modal yang kuat bagi pertumbuhan bisnis dan pengembangan organisasi. Keyakinan ini merupakan pengejawantahan dari misi perusahaan: merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat.

Yuslam Fauzi kerap menekankan betapa pentingnya metodologi berpikir dan penguasaan pengetahuan dalam setiap pengembangan program kerja di berbagai forum internal, antara lain Rapat Direksi, Rapat Kepala Divisi, dan pengajian eksekutif (Komisaris, Senior Manager, dan Middle Manager).

Kedua, Memberikan dukungan --baik secara finansial maupun non-finansial—untuk memaksimalkan penerapan Knowledge Management. Komitmen dan dukungan Direksi BSM terlihat pada peningkatan anggaran pendidikan dan pelatihan pegawai yang signifikan dari tahun ke tahun. Yuslam Fauzi senantiasa mendorong Divisi Human Capital dan Divisi Training untuk menciptakan program-program pengembangan pengetahuan dan keterampilan pegawai, di antaranya e-learning, Readers Club, pembuatan modul pelatihan baru dan pemberian beasiswa S-2. Salah satu dukungan terbaru, pada 2012, direksi membuat kebijakan untuk memberikan fasilitas beasiswa pendidikan strata tiga (S3) kepada pegawai BSM. Langkah ini diharapkan dapat menjadikan BSM sebagai perusahaan yang semakin produktif dalam penciptaan pengetahuan (inovasi dan knowledge output).

Ketiga, Mengoptimalkan fungsi suatu unit pengetahuan dalam melaksanakan strategi pengetahuan. Manajemen BSM juga membentuk unit khusus untuk mengelola pengembangan pegawai pada tahun 2009 yang kemudian dikenal sebagai Divisi Training. Yuslam Fauzi telah menjalankan peran sebagai Chief Knowledge Officer (CKO) dengan menggerakkan seluruh jajaran BSM untuk menjadikan pengetahuan sebagai modal utama pengembangan perusahaan. Arahan dan inisiatif pribadi Yuslam Fauzi menjadi bukti nyata bahwa peran CKO telah berjalan selama masa kepemimpinannya.

Selain itu, untuk memperkuat kepemimpinan manajemen senior, BSM juga mengembangkan program kaderisasi kepemimpinan berjenjang untuk memenuhi kebutuhan bisnis di masa depan. Program ini dirancang berbasis pengetahuan melalui berbagai metode, antara lain belajar mandiri melalui e-learning, In Class Training, On the Job Training, dan mentoring. Setiap pegawai akan mendapatkan Tugas Akhir yang mendorong penciptaan kreasi dan inovasi terhadap permasalahan dan peningkatan kinerja BSM terkini. Dengan demikian, program kaderisasi kepemimpinan BSM dirancang berbasis pengetahuan yang menghasilkan inovasi.

UNTUK MENGEMBANGKAN kompetensi (competence) pegawainya, BSM merawat dirinya dengan kultur organisasi pembelajar (learning organization). Melalui komitmennya sebagai organisasi pembelajar, BSM ingin segenap pegawainya mampu menggapai keahlian dan skill sesuai tugas yang diberikan dan tuntutan profesi bankir yang semakin dinamis. DI BSM, mereka menyebutkan BSM Learning Strategic.

          Terdapat sejumlah kebijakan aspiratif yang diambil BSM untuk menciptakan dan mempertahankan kultur organisasi pembelajar. Seluruh program dan aktivitas pembelajaran di BSM mengacu kepada Learning Need Identification (analisa kebutuhan belajar pegawai) yang tergali melalui:

Pertama, Bussiness Forum/Committee, forum atau komite bisnis yang menemu-kenali kelemahan dan tantangan pengetahuan yang harus dikuasai oleh pegawai BSM. Di forum ini, para pemimpin BSM berdiskusi dan mengelaborasi seluruh rencana dan pencapaian bisnis serta mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan di BSM. Bussiness Forum BSM berwujud antara lain Rapat Direksi (Radir), Rapat Direksi dan Komisaris (Radirkom), Rapat Kerja Nasional (Rakernas), Rapat Kerja Wilayah (Rakerwil), Rapat Kepala Divisi (Rakadiv), Wig Session, dan Komite pembiayaan. Forum ini akan memberikan rekomendasi kepada unit kerja terkait mengenai prioritas pengembangan dan pendidikan pegawai BSM.

Gambar ilustrasi rekomendasi Rapat Kerja Nasional atas prioritas pengembangan pegawai BSM tahun 2012 (ambil di naskah 2012 MAKE CKP Bank Syariah Mandiri halaman 51)

Kedua, Performance Coaching. Yaitu, pengarahan yang dilakukan oleh seorang manager untuk menilai, mengevaluasi sekaligus memotivasi kinerja bawahannya. Salah satu hasil akhir dari proses ini adalah rekomendasi pengembangan pegawai yang bersangkutan.

Ketiga, E-Learning. Salah satu menu yang terdapat di e-learning adalah pendaftaran pelatihan online untuk seluruh pegawai --terutama pegawai baru pada Banking Staff Program (BSP). Pegawai mendaftarkan diri dalam BSP setelah mendapat persetujuan dari atasan langsung. Setelah itu pegawai mengikuti pembelajaran dan test secara online. Pegawai yang lulus dengan nilai minimal 70 berhak mengikuti Banking Staff Program.

Identifikasi kebutuhan belajar tadi akan difasilitasi melalui proses belajar, baik di internal (Internal Learning) maupun eksternal (External Learning).

Proses belajar di internal BSM dilakukan dengan metode Learning Center dan Collaborative Learning. Learning Center merupakan program pendidikan dan pelatihan bagi seluruh pegawai BSM yang mencakup 3 kategori, pertama, Orientation and Development Program; Banking Staff Program dan Leadership Development Program. Program ini merupakan program orientasi dan pengembangan bagi seluruh pegawai baru dan calon-calon pemimpin BSM. Program ini menekankan pada internalisasi nilai-nilai Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity dan Customer Focus (ETHIC). Juga peningkatan kompetensi (teknis perbankan dan kepemimpinan) pegawai yang mendukung pencapaian sasaran bisnis BSM. Contoh program ini antara lain Banking Staff Program (BSP), Officer Development Program (ODP), Management Development Program (MDP), Midle Management Development Program (MMDP), dan Senior Management Development Program (SMDP).

Kemudian, kategori learning center yang kedua adalah Technical Banking Program; Micro, Retail & Consumer Banking, Commercial & Corporate Banking, Operation & Support, Sales & Services. Program ini disusun berdasarkan critical knowledge yang menjadi prioritas pengetahuan pegawai BSM dalam menjawab tantangan bisnis. Critical knowledge ini berasal dari kesenjangan antara pengetahuan pegawai BSM saat ini dan kompleksitas bisnis di masa depan. Contoh dari program ini di antaranya BSM Basic Financing Management, BSM Micro Financing for Supervisor, BSM Pawning Staff, BSM Selling Skill, BSM Branch Operation for Frontliners.

Dan termasuk kategori learning center yang ketiga adalah Enhancement Program; Leadership & Strategic Skills Enhancement dan Business & Operation Banking Competencies Improvement. Ini merupakan program pemeliharaan dan peningkatan kualitas para pemimpin BSM dan program-program workshop yang ditujukan untuk penyempurnaan modul-modul pendidikan. Sekadar contoh antara lain BSM 7 Habits for Highly Effective People, Leadership Forum, Kursus direksi ke sekolah-sekolah bisnis internasional, Workshop 4 DX, Workshop penyempurnaan kurikulum Officer Gadai dan Kepala Warung Mikro, dan Workshop Industri.

Lalu, proses belajar internal BSM Collaborative Learning menekankan proses belajar di mana setiap pegawai menyumbangkan informasi, pengalaman, ide, sikap, pendapat, kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya, untuk secara bersama-sama saling meningkatkan pemahaman yang diwujudkan dalam empat ranah aktivitas, masing-masing Community of Practice, Community of Interest, Case Study and Modul Development Team dan Morning Pray Forum. BSM menggunakan media Morning Pray Forum guna mensosialisasikan pencapaian kinerja perusahaan dan informasi korporasi lainnya secara langsung oleh masing-masing Unit Kerja terkait. Forum ini dihadiri oleh Direksi, seluruh pegawai Kantor Pusat, dan Pejabat Kanwil. Seluruh pegawai Cabang mendengarkan paparan yang disampaikan dalam forum ini melalui intranet.

Sementara itu proses belajar eksternal BSM dilakukan bekerjasama dengan pihak luar. Program-program yang telah berjalan di antarannya Beasiswa S-2, Benchmarking, Public Training dan Seminar, Sertifikasi, Expert Forum, Peer Assistante Job Apprentice, Regulator Workshop, Customer Gathering, dan Market Survey. 

Tentang benchmarking, BSM telah melakukannya ke Google, Bank Mandiri, PT Astra Internasional, dan PT United Tractors. Benchmarking ini dilakukan untuk mengukur dan membandingkan kinerja BSM dengan aktivitas perusahaan lain sehingga dapat diperoleh gambaran yang dalam (insight), mengadopsi best practice dan membuat terobosan-terobosan baru dalam industri perbankan syariah.

Ihwal Expert Forum, BSM mengembangkan forum ini untuk meningkatkan kapabilitas kepemimpinan pegawainya. Forum ini dijadikan sarana sosialisasi strategi, perkembangan bisnis nasional dan internasional, kepemimpinan, internalisasi visi-misi BSM sebagai lokomotif peradaban yang disampaikan oleh Direktur Utama dan narasumber ahli. Para expert yang pernah datang ke BSM antara lain Dr. Renald Kasali, Sandiago Uno, Prof. Dr. Jamaludin Anchok, Prof. Dr. Komaruddin Hidayat, Alwi Shihab dan Avanti Fontana.

Dan mengenai Job Apprentice, BSM mengembangkan kompetensi pegawainya dengan mengirimkan salah satu pegawai BSM ke induk perusahaan (Bank Mandiri). Penugasan ini penting karena Bank Mandiri memiliki skala bisnis yang luas dan kompleksitas persoalan yang lebih banyak sehingga dapat mengasah kemampuan technical banking dan decision making pegawai tersebut yang dapat diterapkan di BSM. Area job apprentice yang pernah dilakukan antara lain financing operation center, risk management, dan training development.

          Berkat kepemimpinan manajemen snior yang kuat dan kultur organisasi pembelajar yang terus diasah, BSM kini mampu sejajar dengan bank-bank umum lain yang lebih dulu hadir. Pada September 2010, BSM menduduki peringkat 20 di antara sekitar 130 bank komersial yang beroperasi di Indonesia. Sebuah kenaikan posisi yang cukup signifikan bila dibandingkan pada tahun 2006 yang hanya berada di posisi 32. Pun demikian peningkatan rating. Pada tahun 2003 BSM meraih idBBB. Kemudian pada 12 Desember 2011 dalam press release Fitch Ratings menaikkan rating BSM menjadi AA+(idn). Ini berarti sepanjang lima tahun terakhir BSM berhasil melakukan lompatan enam anak tangga. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa BSM selain tumbuh dengan sehat, kuat dan prudent, juga memiliki risiko yang rendah. ***

Boks-boks:

“Pencapaian dana konsumer semakin meningkat dan kuat sepanjang lima tahun terakhir dengan komposisi dana konsumer yaitu 53,95% dan institusi 46,05%. Ini menunjukkan, BSM berhasil mencapai misi kedua, yaitu mengutamakan penghimpunan dana konsumer.”

“Menjadi bank syariah terpercaya pilihan mitra usaha.” (visi BSM)

“Maknai kerja dengan membangkitkan semangat mengembangkan potensi hidup untuk bisa lebih bermanfaat di dunia kerja dan bermanfaat di kalangan masyarakat sekitar.” (Yuslam Fauzi, Direktur Utama Bank Syariah Mandiri)