Kimia Farma Siap 4 Klinik untuk Jamkesnas

PT Kimia Farma (Tbk) Cabang Balikpapan menyiapkan empat klinik khusus program sistem jaminan sosial nasional setempat. Klinik tersebut tersebar di Apotek Kimia Farma di Km 5 Jalan Soekarno Hatta, Jalan MT Harjono, Klandasan dan Sepinggan Jalan Mulawarman.

"Kami sediakan klinik dengan kualifikasi layanan kesehatan tingkat pertama," kata Abdul Aziz, Bisnis Manajer PT Kimia Farma Apotek Unit Bisnis Balikpapan, Rabu, 5 Februari 2014.

Abdul mengatakan empat klinik tersebut menjadi bagian dari klinik lain di seluruh Indonesia. Secara keseluruhan Kimia Farma membuka 200 klinik di Indonesia. Seperti di Puskesmas juga, dalam layanan kesehatan dasar di klinik Kimia Farma, pasien dilayani atau ditolong oleh dokter umum.

Dalam bekerja, dokter difasilitasi mulai dari ruang tindakan hingga sejumlah obat-obatan sesuai standar formulasi nasional. Abdul menegaskan, sedapat mungkin klinik akan menangani pasien hingga sembuh. Bila ternyata memerlukan tindakan atau penanganan lebih, barulah pasien dirujuk ke rumah sakit rujukan.

Bagi pasien peserta SJSN, karena sudah ditanggung program tersebut, maka tak perlu keluar biaya lagi. KKF resmi dibuka sejak 1 Januari lalu. Pembukaan klinik-klinik itu menjadikan Kimia Farma sebagai badan usaha milik negara (BUMN) penyedia layanan kesehatan terpadu terbesar di Indonesia. Sebelum ini PT Kimia Farma Tbk sudah populer dengan jaringan apotek yang ada hampir di setiap kota di Indonesia.

"Seluruhnya ada 512 apotek dengan 700 orang apoteker," sebut Azis. Kimia Farma juga membuka 11 optik dan 38 laboratorium klinik. Di Balikpapan, Kimia Farma punya 14 gerai yang tersebar di seluruh kota. (www.tempo.co)

Kuncinya, Menjawab Kebutuhan Customer

* PT Bank Mandiri (Persero) Tbk

Bisnis perbankan kini menghadapi tantangan kondisi perekonomian global
yang kurang baik menyusul lambatnya pemulihan ekonomi di Amerika Serikat dan ketidak-pastian berkepanjangan akibat krisis utang di zona Euro. Bank Mandiri mampu mengatasinya dengan memperkuat budaya perusahaan dan menyajikan produk berbasis pengetahuan.

DI ZAMAN online yang semakin cepat dan dunia tak lagi berbatas, perilaku pasar perbankan berubah. Pasar perbankan –terutama nasabah—menginginkan segala sesuatunya ditanggapi secara cepat dan tuntas. Nasabah tidak hanya memanfaatkan saluran layanan konvensional untuk menyampaikan apa yang diinginkan dan dibutuhkan. Nasabah Bank Mandiri tidak cukup cuma mengeluh lewat kotak saran dan Mandiri Call 14000. Bahkan, tak sedikit yang menggunakan jejaring sosial seperti twitter, instagram dan facebook.

          Direktur Utama Bank Mandiri Budi Gunadi Sadikin pun responsif. Dia membuka akun twitter untuk memantau dan mengikuti tuntutan pasar. “Dari twitter, saya memperoleh banyak pengetahuan dan gambaran apa kemauan nasabah dan juga internal Bank Mandiri. Mereka yang kini masuk Gen-Y itu lebih spontan dalam menyampaikan pendapat dan keinginan,” ujar Budi Gunadi Sadikin yang akun twitter-nya kini di-follow oleh 3.000-an pengikut.

          Budi Gunadi menceritakan Novita Melani, seorang nasabah Bank Mandiri, yang mengeluhkan pelayanan Bank Mandiri yang dirasakan lelet. Ketika pelayanan demikian lambat, kata-kata yang muncul di twitter terasa begitu menggelitik. Misalkan begini, ketika Budi Gunadi merespon bahwa keluhannya sudah ditindak-lanjuti ke unit yang berwenang. Jawaban twitter itu pun langsung ditimpa “@sudah kami kirim ke bagian pelayanan. @dikirim ke mana, ke kantor pos...”

Dari satu tweet ke tweet berikutnya hanya berjarak waktu relatif singkat, hanya dalam hitungan jam. Sampai akhirnya Pak Direktur Utama benar-benar menuntaskan persoalan yang dihadapi nasabah yang mengeluh di twitter tersebut. Dan, muncul kata-kata, “@terima kasih pak dirut...”     

          Demikianlah, nasabah ingin serba cepat dalam mendapatkan respon atas pelayanan yang dianggapnya merugikan. Mereka tidak lagi sebatas menulis surat pembaca di koran atau kotak sarandi front office yang boleh jadi baru direspon setelah berhari-hari. Kini Bank Mandiri tidak hanya membuka ruang semacam twitter untuk mempercepat penyelesaian soal yang dihadapi nasabah.

Untuk mendukung cash less society dan memudahkan nasabah dalam melakukan transaksi, bermitra dengan korporasi lainya seperti Jasa Marga, Pertamina dan Indomarco, Bank Mandiri telah mengeluarkan beberapa produk kartu pra-bayar. Produk pra bayar  yang telah tersedia saat ini antara lain Gazz Card, e-Toll Card, dan Indomaret Card. Yang terbaru adalah e-Money yang merupakan rebrand dari Mandiri Prabayar. Penerbitan kartu e-Toll dan e-Money tak lain sebagai respon atas masyarakat yang membutuhkan kemudahan dalam membayar tiket toll di tengah kemacetan. Produk ini kemudian dikembangkan dengan On Board Unit (OBU), agar pengguna e-Toll tidak perlu berhenti untuk melakukan tapping manakala melewati e-Toll Pass.

Produk kartu prabayar ini rupanya memperoleh respon positif dari masyarakat. Hal ini tergambar pada jumlah transaksi kartu prabayar yang terus mengalami peningkatan hingga lebih dari 5 kali lipat sejak tahun 2010 hingga saat ini. Di tahun 2010 jumlah transaksi kartu rabayar hanya sebanyak 15,2 juta, di tahun 2012 telah mencapai 82,3 juta transaksi, dan jumlah transaksi di triwulan I 2013 sudah mencapai 26,2 juta transaksi, tumbuh 109,6% dibandingkan jumlah transaksi di triwulan I 2012 yang sebanyak 12,5 juta transaksi. Seiring dengan jumlah transaksi, nilai transaksi juga meningkat hampir 4 kali lipat, dari Rp252,2 miliar di tahun 2010 menjadi Rp950,6 miliar di tahun 2012, dan nilai transaksi pada triwulan I 2013 telah mencapai Rp335,5 miliar tumbuh 152,1% dibandingkan triwulan I 2012 sebesar Rp133,1 miliar.

PT BANK MANDIRI (Persero) Tbk merupakan bank terbesar di Indonesia dalam hal aset, pinjaman, dan deposit. Bank ini berdiri pada 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Republik Indonesia. Empat bank milik Pemerintah --Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim), dan Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo)-- digabungkan (merger) ke dalam Bank Mandiri dan mulai beroperasi sebagai bank gabungan pada pertengahan 1999.

Setelah selesainya proses merger, Bank Mandiri kemudian memulai proses konsolidasi, termasuk pengurangan cabang dan pegawai. Selanjutnya diikuti dengan peluncuran single brand di seluruh jaringan melalui iklan dan promosi.

Salah satu pencapaian penting adalah penggantian secara menyeluruh platform teknologi. Bank Mandiri mewarisi sembilan sistem perbankan dari keempat “legacy banks”. Setelah investasi awal untuk konsolidasi sistem yang berbeda tersebut, Bank Mandiri mulai melaksanakan program penggantian platform yang berlangsung selama tiga tahun. Program penggantian tersebut difokuskan pada upaya meningkatkan kemampuan penetrasi di segmen “retail banking”.

Pada saat ini, infrastruktur teknologi informasi Bank Mandiri sudah mampu melakukan pengembangan e-channel dan produk retail dengan Time to Market yang lebih baik.

Dalam proses penggabungan dan pengorganisasian ulang tersebut, jumlah cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan karyawannya berkurang dari 26.600 menjadi 17.620 orang. Perkali kali operasional, Bank Mandiri dipimpin oleh Direktur Utama Robby Djohan. Kemudian pada Mei 2000, posisi Djohan digantikan ECW Neloe. Neloe menjabat selama lima tahun, sebelum digantikan Agus Martowardojo sebagai Direktur Utama sejak Mei 2005. Neloe menghadapi dugaan keterlibatan pada kasus korupsi di bank tersebut.

Pada Maret 2005, Bank Mandiri mempunyai 829 cabang yang tersebar di sepanjang wilayah Indonesia dan enam cabang di luar negeri. Selain itu, Bank Mandiri mempunyai sekitar 2.500 ATM dan tiga anak perusahaan utama, yaitu Bank Syariah Mandiri (BSM), Mandiri Sekuritas, dan AXA Mandiri.

Nasabah Bank Mandiri yang terdiri dari berbagai segmen merupakan penggerak utama perekonomian Indonesia. Berdasarkan sektor usaha, nasabah Bank Mandiri bergerak di bidang usaha yang sangat beragam. Sebagai bagian dari upaya penerapan prudential banking dan best-practices risk management, Bank Mandiri telah melakukan berbagai perubahan. Salah satunya, persetujuan kredit dan pengawasan dilaksanakan dengan four-eye principle, di mana persetujuan kredit dipisahkan dari kegiatan pemasaran dan unit bisnis. Sebagai bagian diversifikasi risiko dan pendapatan, Bank Mandiri juga berhasil mencetak kemajuan yang signifikan dalam melayani Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan nasabah ritel. Pada akhir 1999, porsi kredit kepada nasabah korporasi mencapai sekitar 87% dari total kredit. Dan, pada 31 Desember 2009, porsi kredit kepada nasabah UKM dan mikro mencapai 42,22%, porsi kredit kepada nasabah consumer sebesar 13,92%, dan porsi kredit kepada nasabah korporasi mencakup 43,86% dari total kredit.

Sesudah menyelesaikan program transformasi semenjak 2005 sampai dengan tahun 2009, Bank Mandiri kini melaksanakan transformasi tahap kedua (2010-2014) dengan merevitalisasi visi dan misi untuk menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif. Transformasi kedua ini difokuskan pada tiga area bisnis, yaitu: Wholesale transaction, Retail deposit & payment, dan Retail Financing.

KINERJA BANK MANDIRI yang terus mengkilap tidak terlepas dari kepiawaiannya dalam menanamkan nilai budaya perusahaan, SDM yang aktif berbagi pengetahuan dan organisasi pembelajar, yang kesemuanya diorientasikan pada kepuasan pelanggan (terutama nasabah).

Pengembangan produk/jasa yang sangat resposif terhadap kebutuhan pelanggan tidak lepas dari penguatan nilai budaya TIPCE –Trust, Integrity, Professionalism, Customer Focus dan Excellence. Pada salah satu value yaitu Excellence yang diterjemahkan sebagai perbaikan secara kontinyu, Bank Mandiri mendorong berkembangnya kultur untuk memperbaiki terus menerus kepada segenap pegawai, di mana saja pegawai tersebut bekerja. Salah satu alat untuk mengembangkan budaya tersebut, setiap tahun Bank Mandiri menyelenggarakan “Lomba Inovasi” yang dikemas dalam program budaya masing-masing unit kerja. Setiap unit kerja dapat mengajukan inovasi yang dilakukan. Inovasi tersebut harus bermanfaat bagi unit kerja yang bersangkutan, dan bermanfaat pula bagi Bank Mandiri.

Agar budaya perbaikan secara kontinyu ini melekat dalam diri tiap-tiap pegawai, bahkan salah satu kriteria Best Employee Bank Mandiri adalah melakukan inovasi di unit kerja dan bermanfaat bagi unit kerjanya, sekecil apapun inovasi yang mampu dihasilkan. Dengan menanamkan budaya inovasi ini, pengetahuan dan intellectual capital pegawai dapat tergali dan terbagi di antara sesama pegawai. Inovasi yang dilakukan pada gilirannya kemudian dapat dirasakan oleh nasabah Bank Mandiri.

Bank Mandiri terus menggali informasi dari nasabah mengenai apa harapan mereka terhadap Bank Mandiri untuk menjaga kontinyuitas budaya inovasi. Sebab itu, Bank Mandiri mendirikan unit kerja khusus  bernama Customer Care Group. Salah satu fungsi unit ini adalah menangkap harapan nasabah terhadap layanan perbankan. Kemudian, merumuskannnya menjadi kebijakan dan strategi pelayanan Bank agar harapan-harapan dimaksud dapat diwujudkan dalam layanan Bank. Dengan begitu, produk-produk layanan Bank Mandiri selalu dapat memuaskan nasabah  (service excellence), termasuk pula menyelesaikan keluhan-keluhan yang mungkin terjadi.

Untuk menangkap pengetahuan dan kebutuhan nasabah, Customer Care Group memiliki unit call center yang dikenal sebagai Mandiri Call 14000. Call center ini menampung informasi, pengalaman, dan pengetahuan baru dari nasabah. Selain call center, Bank Mandiri secara rutin juga menggelar program Customer Gathering yang dilaksanakan di setiap wilayah dan di kantor pusat. Customer Gathering juga memiliki fungsi yang sama, yaitu menggali, menangkap informasi, pengalaman, dan pengetahuan baru dari para nasabah.

Tampak bahwa knowledge management (KM) memainkan peran penting dalam meletakkan nilai-nilai TIPCE di benak segenap pegawai (SDM) Bank Mandiri, terutama pada kriteria pertama dari delapan kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE), yakni menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan. Dengan demikian, melalui aplikasi KM, Bank Mandiri bertekad menjadikan seluruh pegawainya, termasuk para front-liner, sebagai knowledge workers.

BANK MANDIRI menyadari benar bahwa knowledge workers akan semakin berkualitas dan mampu menjawab setiap kebutuhan customer bilamana mereka mau saling berbagi pengetahuan secara kolaboratif. Karena, proses akuisisi dan pengayaan pengetahuan (modal knowledge workers) terbesar terjadi pada interaksi antarpegawai atau pada pengalaman pegawai. Untuk itu Bank Mandiri mendorong terbentuknya budaya saling berbagi pengetahuan. Pembentukan CoP (Community of Practice) dan pembangunan sarana Mandiri Jam merupakan salah satu upaya Bank Mandiri untuk menciptakan lingkungan buat saling berbagi antar-pegawai.

Salah satu CoP yang cukup populer adalah Forum Service Excellence. Forum dibentuk untuk menyamakan standar layanan Bank Mandiri di seluruh Indonesia, saling berbagi pengalaman terkait pelayanan terhadap nasabah, dan dalam rangka mempersiapkan Bank Mandiri dalam mengikuti ajang best service excellence yang diadakan oleh MRI. “Kerja keras kami membuahkan hasil yakni menjadi juara best service excellence selama 6 kali berturut-turut. Kami menganggap Bank Mandiri terus mengembangkan dirinya untuk menjadi organisasi pembelajar yang lebih baik lagi (continous improvement),” kata Direktur Utama Bank Mandiri Budi Gunadi Sadikin dalam jawaban tertulis yang diterima Dunamis.

Tidak cukup berhenti pada penyediaan sarana CoP dan Mandiri Jam, Bank Mandiri juga mendorong terbentukan aktivitas informal kepegawaian. Mandiri Club, misalkan, dibentuk dan disediakan buat wadah bagi pegawai Bank Mandiri untuk mengaktualisasikan dirinya dan saling berbagi pengetahuan secara informal di luar jam kerja. Di dalam Mandiri Club, ada banyak perkumpulan olah raga seperti klub sepeda, klub sepak bola, klub voley, klub bulutangkis, dan lainnya; juga perkumpulan hobi seperti klub fotografi, dan paduan suara. Kegiatan employee gatherting yang dilakukan Bank Mandiri secara rutin juga dalam rangka mendekatkan sesama pegawai sehingga terjalin komunikasi dan budaya saling berbagi pengetahuan secara kolaboratif. Dengan penyediaan sarana tersebut, terjadi pertukaran informasi, diharapkan budaya saling berbagi pengetahuan tumbuh subur di antara pegawai.

Kemudian, secara formal, Bank Mandiri membangun Mandiri University sebagai unit kerja yang mengemban misi membangun organisasi pembelajar.

Tujuan utama pendirian Mandiri University adalah untuk meningkatkan people capabilities Bank Mandiri; sebagai talent pool bagi Bank Mandiri dan Indonesia; mendukung kinerja bisnis Bank Mandiri yang berkesinambungan; dan

memberikan nilai tambah bagi stakeholder.

Saat ini terdapat enam Akademi di Mandiri Univerisity selaras dengan perkembangan bisnis Bank Mandiri dan mencerminkan 12 Direktorat yang ada. Keenam akademi tersebut masing-masing Wholesale Banking Academy (WBA), Micro & Retail Banking Academy (MRB), Branch, Operation, Sales & Service Academy (BOSSA), Governance, Risk,  Compliance Academy (GRC), IT & Support Function Academy (ITSF), dan Leadership Academy.

Fokus inisiatif Mandiri University pada:

• Pengembangan pegawai, yaitu mengembangkan pegawai yang kompeten, berkarakter, berintegritas, dan berorientasi pasar, serta memiliki engagement yang kuat.

• Pengembangan kurikulum yang selaras dengan bisnisnya melalui metode blended learning.

• Pengembangan infrastruktur, yaitu kampus yang berstandar internasional dengan sarana pendukung EKMS (enterprise knowledge management system) dan ELMS (enterprise learning management system).

Pengembangan ELMS memungkinkan pegawai untuk terus memperkaya pengetahuan tanpa harus  belajar di kelas, yaitu dengan memanfaatkan sarana eLearning yang dapat diakses melalui intranet maupun internet.

Bank Mandiri mengembangkan kurikulum dan program pelatihan dari pendekatan tradisional yang mewajibkan pegawai harus datang ke kelas pelatihan untuk mendapatkan pengetahuan menjadi pendekatan blended learning. Dengan pendekatan ini, pegawai dapat belajar secara jarak jauh, dapat belajar dari tempat kerjanya, atau belajar dari orang lain atau tempat kerja orang lain.

Dan, secara informal, melalui program internalisasi budaya TIPCE, Bank Mandiri mendorong terciptanya budaya sharing dan organisasi pembelajar (learning organization) di masing-masing unit kerja secara periodik (dapat setiap hari atau sepekan sekali).

          Karena demikian kuatnya budaya sharing di antara pegawai dan terciptanya organisasi pembelajar, para panelis MAKE menilai Bank Mandiri memiliki kekuatan menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif dan menciptakan suatu organisasi pembelajar (kriteria kelima dan keenam dalam MAKE). Bank Mandiri pun menikmati hasilnya. Informasi dan pengetahuan hasil berbagai dan organisasi pembelajar tersebut digunakan sebagai masukan dalam pengambilan keputusan yang lebih cepat dan lebih tepat sehingga mendorong terjadinya customer acquisition dan customer rentention. Kepuasan customer inilah yang pada akhirnya akan mampu membawa keuntungan bagi Bank Mandiri, baik para pemegang saham maupun stakeholders. Ini tergambar, antara lain, pada pertumbuhan laba bersih perusahaan yang pada 2010 masih Rp9,219 triliun, untuk tahun 2012 sudah mencapai Rp15,504 triliun, atau tumbuh 29,7%. Tampak pula pada laba bersih perusahaan kuartal pertama 2013 Rp4,303 triliun, atau tumbuh 26,4% dibandingkan kuartal pertama 2012 sebesar Rp3,403 triliun. ***

Boks:

Bank Mandiri mengikuti MAKE Award tahun 2010 dan 2011. Bank terbesar milik Pemerintah ini langsung menjadi pemenang dan mewakili Indonesia dalam MAKE Award tingkat Asia tahun 2010.

To be Indonesia’s most admired and progressive financial institution. àvisi BankMandiri

“Saya punya seorang area manager yang kerjanya curhat terus-menerus di twitter, menunjuk siapa yang benar dan siapa yang salah. Saya merasakan sesungguhnya di sana ada masalah. Orang muda terbuka di sana, ada ekspresi diri di sana. Tertangkap apa maunya. Itu menyangkut karakter orang,” ujar President Director PT Bank Mandiri (Perseroan) Tbk Budi Gunadi Sadikin.

Semua Berangkat dari Ekspektasi Pelanggan

* PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Bisnis telco (operator telekomunikasi) di Indonesia telah menjadi red ocean dan sudah tidak kondusif lagi. Persaingan ketat sekitar 10 telco kini tidak dapat dikendalikan oleh regulasi yang ada. Untuk memenangi kompetisi, Telkom lebih memilih menjadi perusahaan yang inovatif dan membangun organisasi pembelajar yang efektif.

DULU KITA mengenal Telkom sepertinya ‘hanya’ sebagai penyedia jasa telepon tetap (fixed wireline) yang ‘seenaknya’ melayani keluhan pelanggan. Hari ini mengajukan komplain, boleh jadi sepekan kemudian baru disambangi petugas pelayanan perbaikan. Kini, era itu telah berlalu. Tanggapan atas klaim pelanggan telepon tetap dituntaskan dalam hitungan jam. Dan, kini, Telkom tidak lagi semata-mata dikenal melalui jasa telekomunikasi telepon tetap.

Zaman telah berubah. Perilaku pasar berubah. Tuntutan pasar pun tidak lagi sebatas tersedianya telepon tetap. Bahkan, trend bisnis fixed wireline yang telah lama menjadi andalan Telkom terus menurun tajam. Tuntutan pasar menginginkan semakin beragam. Pada era online sekarang ini, pasar menuntut tersedianya produk-produk jasa informasi dan media yang mudah dan harga terjangkau. Telkom rupanya tidak tinggal diam.

Di tengah persaingan industri telekomunikasi, informasi dan media yang kian sengit, Telkom menjawab tuntutan pasar dengan berbagai produk inovatif yang semakin mudah dan murah. Satu di antaranya Speedy autosetting yang ditujukan buat mereka yang baru mengenal internet. Hasil inovasi karyawan Telkom ini dipasarkan untuk menjawab pelanggan pemula tidak mau ribet dalam proses instalasi Speedy, sebagaimana pelanggan Telkomnet Instan pada awalnya.

Speedy Autosetting –yang lahir dari Festival Inovasi 2009—membekali pelanggan dengan CD instalasi Speedy. Cukup dengan CD instalasi tersebut pelanggan dapat melakukan proses instalasi tanpa harus merasa rumit, apalagi bagi pelanggan yang tidak memahami parameter teknis. Inovasi ini mampu membantu pengguna pemula lebih mudah mengakses internet.

           Masih berbau jasa internet, Telkom terus aktif mendorong inovasi dalam bisnis IME (Information, Multimedia dan Edutainment). Hal ini terlihat di Festival Inovasi 2010 yang salah satu pemenangnya adalah inovasi berbasis IME, yakni Speedy Kids. Inovasi berbasis edukasi online dengan memanfaatkan Speedy ini lahir untuk menjawab kebutuhan pelanggan. Pelanggan yang menginginkan permainan (game) online edukatif. Telkom lalu meluncurkan situs www.kidevo.com yang menyediakan game-game online edukatif yang aman buat diakses oleh anak-anak. Terlihat pula pada produk Flexinet yang lahir buat merespon kebutuhan pelanggan akan data dan internet. Flexinet memberi kemudahan akses internet kepada pelanggan. Akses internet via Flexi yang semula sering mengalami overload dan gagal sambung ini dapat diatasi berkat terciptanya Flexinet PPS. Dengan inovasi tersebut, gagal akses dapat ditekan pada titik minimal. Flexinet, yang merupakan Best Innovator pada 2010, kini semakin akrab dengan pengguna internet dan bahkan telah di-upgrade ke teknologi terbaru EVDO.

          Di bisnis information, Telkom kini punya antara lain Data Center, e-Health, dan Unified Comm. Masih ada lagi Delima, cara mudah kirim uang dan TELKOM Solution Business Partner.

Lalu di bisnis multimedia, Telkom bangga dengan produk Grooviatv dan YesTV. “Ke depan produk multimedia kami mampu menyediakan sampai 100 channel dengan iuran bulanan yang sangat terjangkau,” ujar Direktur Utama PT Telkom Indonesia Arief Yahya.

SEJARAH PANJANG Telkom terentang lebih dari 100 tahun. Dimulai dari tahun 1882, saat didirikan sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegraf. Layanan komunikasi kemudian dikonsolidasikan oleh Pemerintah Hindia Belanda ke dalam jawatan Post Telegraaf Telefoon (PTT). Sebelumnya, pada tanggal 23 Oktober 1856, dimulai pengoperasian layanan jasa telegraf elektromagnetik pertama yang menghubungkan Jakarta (Batavia) dengan Bogor (Buitenzorg). Pada tahun 2009 momen tersebut (tanggal 23 Oktober) dijadikan patokan hari lahir PT Telkom.

Tonggak sejarah penting terjadi tahun 1961. Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun1965, PN Postel dipecah dua, masing-masing: Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).

Selanjutnya PN Telekomunikasi berubah nama menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) pada tahun 1974. Perumtel menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional dan internasional. Tahun 1980, Pemerintah RI mengambil alih seluruh saham PT Indonesian Satellite Corporation Tbk. (Indosat). Lalu, Indosat dijadikan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang mengemban misi menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional, terpisah dari Perumtel. Pada tahun 1989, ditetapkan Undang-undang Nomor 3 Tahun 1989 tentang Telekomunikasi, yang juga mengatur peran swasta dalam penyelenggaraan telekomunikasi.

Pada tahun 1991, Perumtel bermetamorfose ke Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 1991. Dan, 14 November 1995, dilakukan Penawaran Umum Perdana saham Telkom. Sejak itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), Bursa Saham New York (NYSE) dan Bursa Saham London (LSE). Saham Telkom juga diperdagangkan tanpa pencatatan di Bursa Saham Tokyo. Jumlah saham yang dilepas saat itu adalah 933 juta lembar saham.

Tahun 1999 Pemerintah meluncurkan UU Nomor 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi. Peraturan perundangan ini melahirkan deregulasi dan liberalisasi di sektor jasa telekomunikasi, serta membuat lanskap industri telekomunikasi di Indonesia sama sekali berbeda dibandingkan masa-masa ketika sektor ini dimonopoli oleh Telkom dan Indosat. Persaingan yang sangat ketat dan cenderung hiperkompetitif kemudian menjadi dinamika yang menantang untuk dimenangkan.

Dibanding dengan kawasan Asia lain, Indonesia merupakan negeri dengan jumlah operator telekomunikasi terbanyak. India dengan penduduk sekitar 1 miliar jiwa hanya memiliki enam operator, demikian juga di Cina yang berpenduduk 1,5 miliar jiwa cuma terdapat 2 operator. Catatan lain, Thailand memiliki 5 operator, Hong Kong 5 operator, Singapura 3 operator, Filipina 3 operator, Malaysia 3 operator. Di Indonesia terdapat sedikitnya 10 operator telekomunikasi (atau biasa disingkat telco) untuk melayani 240 juta penduduk. Mereka terdiri dari Telkom, Indosat, XL Axiata, Bakrie Telecom, Telkomsel, SmartFren, Lippo Telecom, Huchison Telecom, Sampoerna Telecom, dan PSN.

Kendati persaingan bisnis di sektor jasa telekomunikasi berlangsung begitu ketat, posisi Telkom sejauh ini tetap tak tergoyahkan. Banyak pihak memprediksi, ketika tren bisnis telepon tetap (fixed wireline) yang menjadi andalan Telkom terus mengalami penurunan tajam, BUMN ini juga bakal tersingkir. Faktanya tidak demikian.

Posisi Telkom tetap yang terdepan dilihat dari indikator-indikator utama kinerja bisnis. Secara gabungan (blended), penguasaan pangsa pasar (market share) Telkom atas semua jenis layanan telekomunikasi, yaitu telepon tetap kabel (fixed wireline), telepon tetap nirkabel (fixed wireless), dan telepon seluler (GSM), adalah yang paling besar dibandingkan dengan operator-operator lainnya, yaitu sekitar 50%. Khusus di segmen layanan seluler, Telkom --melalui anak perusahaannya Telkomsel-- terus memimpin dengan penguasaan pangsa pasar yang pada posisi Triwulan 3 tahun 2011 mencapai 44%.

Tahun 2011 jumlah pelanggan telephony Telkom mencapai 129,86 juta, atau naik 7,8% dibanding tahun sebelumnya. Jumlah tersebut terdiri dari: 107,02 pelanggan seluler, 8,6 juta pelanggan wireline (telepon kabel), dan 14,24 juta pelanggan Flexi.

BUAH SUKSES yang dipetik Telkom Indonesia tidak terlepas dari kepekaannya dalam melihat kondisinya yang besar kemungkinan terjebak pada kondisi penurunan, sehingga mesti mampu menemukan kurva pertumbuhan baru. Juga berkat kepiawaian Telkom melihat peluang baru yang harus segera direbut. Saat ini Telkom tengah menjalankan agenda transformasi portofolio bisnis untuk menghindarkan diri dari decline condition, menemukan ‘second curve’ baru, serta menangkap peluang bisnis masa depan. Ini berarti seluruh elemen dalam perusahaan harus bekerja cerdas sekaligus berani meninggalkan zona nyaman.

Buat mendukung transformasi portofolio bisnis tersebut, Telkom terlebih dulu melakukan transformasi infrastruktur dan operasi yang dapat menjalankan bisnis TIME, yaitu dari fixed line dan narrowband ke mobile dan broadband, dari wireline menjadi wireline plus dan wireless.

Dari sisi organisasi dan pengelolaan sumberdaya manusia, Telkom juga melakukan up-grade kompetensi, belief, attitude, komitmen dan behavior insan Telkom, agar sesuai dengan bisnis baru Telkom. Hal yang sama dilakukan pula terhadap customer dan supplier/partner Telkom. Selain itu juga dilakukan restrukturisasi organisasi konservatif menjadi organisasi visioner yang memungkinkan setiap unit memiliki tugas dan tanggung jawab yang jelas, fokus, efektif dan efisien, yang mengutamakan sinergi kapabilitas dan kepribadian andal para karyawan.

Sebagai sarana (vehicle) dalam menjalankan bisnis TIME, Telkom membangun sinergi dengan anak perusahaan yang telah ada, membentuk anak perusahaan baru atau mengakuisisi perusahaan lain yang mempunyai kompetensi Information, Multimedia and Edutainment. Perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam Telkom Group tersebut, antara lain Telkomsel, Metra, TelkomVision, Infomedia, Telkom Indonesia International, PINs, dan Mitratel.

Selain itu, Telkom juga melakukan transformasi budaya karena antara culture dan realita harus sejalan dan selaras. Saat ini zaman telah berubah, tren teknologi berganti, lifestyle berubah, kebutuhan dan keinginan customer pun terus berkembang. Bahkan, segmen pelanggan yang dilayani telah pula berubah drastis dalam beberapa tahun belakangan. Kini karakteristik pelanggan di industri ini berada pada segmen gen Y dan digital native (umur belasan hingga 35 tahunan), yang sedikit tua juga telah menyesuaikan kebutuhannya sesuai dengan kebutuhan segmen ini.

Seiring perubahan ini, Telkom harus pula berubah. Bukan sekadar beradaptasi dengan perubahan yang terjadi saat ini, namun harus mampu mengantisipasi perubahan ke depan. Perubahan yang dilakukan harus lebih cepat daripada perubahan lingkungan bisnis. Di sinilah Telkom menyadari benar bahwa perubahan budaya (culture) perusahaan menjadi sangat penting. Perubahan budaya perusahaan harus sejalan dengan realita perubahan tatanan kehidupan dan lingkungan industri yang dimasuki.

          Sebagai costumer-centric company, Telkom sigap menyesuaikan diri sesuai tuntutan pasar. Agar tidak ditinggalkan customer, Telkom bertransformasi. Untuk itu Telkom menetapkan empat pilar transformasi, yaitu transformasi bisnis; transformasi infrastruktur dan sistem operasi; transformasi Human Resources (HR) dan organisasi; serta transformasi budaya.

Telkom memahami betul bahwa transformasi budaya merupakan pondasi sekaligus pelumas bagi kesuksesan keseluruhan agenda transformasi perusahaan. Budaya (culture) adalah ruh dalam menjalankan organisasi dan bisnis ini. Jika transformasi bisnis, infrastruktur & sistem operasi serta HR & organisasi telah dilakukan, maka selanjutnya dilakukan transformasi budaya sebagai penyempurna keberhasilan proses transformasi secara keseluruhan.

Sekadar pengetahuan bahwa culture Telkom tidak berubah. Telkom hanya

menyesuaikan culture dengan realita yang ada. Saat ini karakteristik industri dan pelanggan telah berubah. Untuk itu culture harus disesuaikan. Pasar telah berubah, kebutuhan dan keinginan customer pun berubah. Culture adalah demonstrated behavior, kalau keinginan pasarnya berubah, maka perusahaan harus mendemonstrasikan perilaku yang berbeda sesuai dengan tuntutan pasar tersebut. Dengan demikian, keberpihakan pada pasar tetap terjaga.

Committed 2 U is Still Our Basic Belief. Committed 2 U masih menjadi basic belief dalam transformasi budaya Telkom, karena masih relevan dengan perkembangan zaman dan industri yang dimasuki. Hal ini membuktikan bahwa Telkom hanya menyesuaikan atau memperkaya culture sebelumnya, bukan mengubah. Telkom memandang culture harus selalu disesuaikan dengan tuntutan lingkungan bisnisnya agar culture selalu sinkron dengan tuntutan masanya.

Corporate culture baru Telkom bernama Telkom Way. Pada dasarnya, nilai-nilai yang terkandung dalam Telkom Way tidak berseberangan dengan The Telkom Way 135, yang merupakan Corporate Culture sebelumnya, bahkan semakin menguatkan.

Value pertama dalam Telkom Way, commitment to long term menunjukkan bahwa segala sesuatu yang dilakukan tidak boleh untuk tujuan sesaat atau jangka pendek. Namun, harus mempunyai implikasi jangka panjang. Nilai ini serupa dengan customer value dalam TTW 135.

Sementara customer first dalam Telkom Way adalah pengayaan dari excellent service dalam TTW 135. Keduanya memiliki jiwa melayani demi kepuasan dan kepercayaan pelanggan.

Caring meritocracy dalam Telkom Way adalah pendalaman dari competent people, di mana di dalam keduanya terdapat reward dan consequencies/punishment. Ini berarti performa kerja akan menjadi penentu reward atau bahkan punishment yang akan diterima.

Sementara co-creation of win-win partnership dan collaborative innovation lebih mengarah pada bagaimana sikap perusahaan dalam mengembangkan kemitraan ke luar dan ke dalam, dalam rangka menghasilkan produk dan memberikan pelayanan terbaik kepada stakeholder perusahaan.

          Transformasi budaya tentu tidak semata-mata wacana di atas kertas. Perlu pula diperkuat dengan pengembangan knowledge workers melalui teladan kepemimpinan manajemen senior. Dalam pandangan Telkom, menjalankan budaya bukan kewajiban dan tanggung jawab orang per orang atau unit tertentu saja, tapi menjadi kewajiban semua unsur yang berkaitan dengan perusahaan. Mulai dari BoD, senior leader, seluruh karyawan, tenaga outsource bahkan unsur-unsur eksternal seperti vendor/suplier, semuanya terlibat aktif dan menyukseskan transformasi dan implementasi budaya ini dalam keseharian kerja. Sebagai perusahaan berbasis pengetahuan, Telkom menyelenggarakan pelatihan untuk mengembangkan gaya kepemimpinan TIME mulai dari low dan middle level hingga top management.

          Langkah transformasi budaya diperkuat dengan pengembangan gaya kepemimpinan TIME inilah yang membuat para panelis MAKE menilai Telkom memang memiliki kekuatan dalam menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan dan mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior, yakni kriteria pertama dan kedua dalam MAKE.

BERKAT KEKUATAN knowledge workers dengan kultur perusahan yang adaptif dan teladan kepemimpinan manajemen senior, insan Telkom kini mampu bergerak melayani produk atau jasa yang sesuai dengan ekspektasi pelanggan.

Untuk memastikan proses value creation berjalan sesuai dengan ekspektasi pelanggan, Telkom membentuk dua direktorat, masing-masing Direktorat Enterprise & Wholesale Service (EWS) dan Direktorat Konsumer. Direktorat EWS menangani segmen High-End Market (HEM) yang terbagi ke dalam wholesale market dan enterprise market. Termasuk dalam wholesale market adalah para pelanggan kategori Other Licenced Operator (OLO), yaitu operator-operator telekomunikasi selain Telkom, antara lain XL, Indosat, Esia, Three, dan SmartFren. Sedangkan segmen enterprise market terdiri dari para pelanggan kelas korporasi (corporate customers) dan pelanggan bisnis (business customers). Direktorat EWS memiliki tiga divisi untuk melayani pelanggan, yaitu: Divisi CIS (Divisi Carrier and Interconnection Service); Dives (Divisi Enterprise Service), dan DBS (Divisi Business Service).

Berbeda dengan Direktorat EWS yang menangani beragam segmentasi yang sangat variatif dan spesifik, Direktorat Konsumer melalui Divisi Consumer Service-1 (wilayah Barat: Sumatera, DKI, Jawa Barat dan Banten); Divisi Consumer Service-2 (wilayah Timur: Jawa Tengah, DIY, Jawa Timur, Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi dan wilayah kepulauan Indonesia bagian Timur); dan DTF (Divisi Telkom Flexi) mengelola pasar konsumer dengan segmentasi pelanggan yang relatif lebih sederhana, yakni personal customer. Meski umumnya yang masuk segmen konsumer bukanlah pelanggan blue chips, namun bagi Telkom perlakuan yang prima terhadap segmen ini tetaplah penting mengingat secara agregat kontribusi pelanggan konsumer cukup signifikan.

          Segmentasi tersebut tentu saja mempermudah Telkom dalam mengelola pelanggan, terutama dalam kaitan menentukan cara-cara dan saluran-saluran apa yang paling tepat untuk berhubungan dengan mereka (customer relation management). Di sisi lain, dalam praktiknya, saluran-saluran pelayanan tersebut sangat bermanfaat untuk menangkap berbagai informasi dan insight tentang apa yang menjadi ekspektasi sesungguhnya customer terhadap Telkom. Banyak produk, layanan, atau metode/pendekatan customer service dibangun dengan rujukan pengetahuan yang dihimpun melalui saluran-saluran pelayanan tadi.

          Selain melalui saluran-saluran pelayanan tadi, informasi dan insight tentang pelanggan secara lebih komprehensif juga diperoleh melalui penyelenggaraan survei kepuasan dan loyalitas pelanggan (CSLS, customer satisfaction & loyalty survey). Melalui CSLS, Telkom antara lain mendapatkan informasi tentang Indeks Kepuasan Pelanggan (CSI), Indeks Loyalitas Pelanggan (CLI), dan Indeks Ketidak-puasan Pelanggan (CDI, customer dissatisfaction index).

Pendekatan yang juga dipandang efektif dalam menggali pengetahuan tentang pelanggan adalah dengan membangun forum-forum komunikasi atau Community of Practice (CoP) yang melibatkan para pelanggan. Pendekatan ini banyak dipraktikkan oleh unit-unit kerja yang mengelola segmen pelanggan enterprise.

Dengan berbagai pendekatan ke customer, para panelis MAKE menilai Telkom memang memiliki kekuatan dalam mengelola customer knowledge, yaitu kriteria ketujuh dalam MAKE. Telkom memanfaatkan pengetahuan customernya ini buat meningkatkan kepuasan pelanggan. Dan, dengan begitu, dapat mendorong terjadinya customer acquisition dan customer rentention. Kepuasan customer inilah yang pada akhirnya akan bisa membawa keuntungan bagi Telkom, para pemegang saham dan stakeholder. Ini tergambar, antara lain, pada kinerja keuangan, tahun 2011 Telkom berhasil membukukan pendapatan Rp71,3 triliun, atau naik 3,8% dibanding pendapatan tahun sebelumnya, dan pendapatan tersebut berada jauh di atas telco-telco yang lain. Laba bersih Telkom tercatat masih yang tertinggi, yaitu Rp11 triliun. Bahkan, bila tanpa memperhitungkan biaya ekstra yang dikeluarkan sebagai bagian dari strategi jangka panjang, laba bersih Telkom mencapai Rp12,10 triliun. ***

Boks:

Langkah paling mendasar adalah melakukan transformasi portofolio bisnis dari InfoCom yang masih sangat berorientasi pada bisnis T (Telecommunication) ke TIME (Telecommunication, Information, Media, dan Edutainment). àtransformasi portofolio bisnis Telkom

Menjadi pelaku utama dunia telekomunikasi, informasi, media and edutainment di kawasan. (To become a leading TIME player in the region) àvisi Telkom Indonesia

KAMI TAK MAU MASUK PERANGKAP PERANG HARGA

* PT Bank CIMB Niaga Tbk

Inovasi menjadi strategi kunci CIMB Niaga untuk keluar dari komoditisasi, seraya sekaligus membangun brand recognition. 

SESEKALI PETUGAS CUSTOMER SERVICE Bank CIMB Niaga dibuat salah tingkah oleh Arwin Rasyid. Ini bukan karena CEO-nya sedang mengganggunya. Bukan itu. Secara periodik Arwin, 56 tahun, memang datang berkunjung ke kantor-kantor cabang Bank CIMB Niaga untuk melihat langsung pekerjaan bawahannya. Di kantor cabang, salah satu yang menjadi perhatian Arwin adalah petugas customer service.

          Bagi Arwin, seorang customer service di CIMB Niaga harus menjadi knowledge worker. Untuk itu dia mesti memiliki pengetahuan yang lengkap tentang produk-produk bank tempatnya bekerja dan harus mampu mengkomunikasikannya secara fasih kepada setiap pelanggan. Ini bukan hanya agar sang customer service bisa menjawab seluruh pertanyaan pelanggan, akan tetapi juga agar mampu menawarkan produk-produk CIMB yang sesuai dengan kebutuhan mereka.

          Banyak pelanggan yang datang ke bank bukan hanya untuk bertransaksi atau membuka rekening, melainkan juga untuk mencari solusi. Misalnya, ada pelanggan yang ingin bepergian ke luar negeri, seperti ke Brazil di Amerika Selatan. Oleh karena akan bepergian untuk jarak yang terbilang jauh, kalau bisa pelanggan tentu tak ingin repot dengan membawa uang tunai Cruzeiro Real, mata uang Brazil, dalam jumlah yang terlalu besar dari Indonesia. Ada uang tunai, tapi secukupnya saja. Selebihnya kalau bisa bukan dalam bentuk tunai. Ini bukan demi kepraktisan, tapi juga keamanan. Bisakah pelanggan tadi melakukannya?

Nah, sang customer service tadi mesti bisa memberikan solusi untuk pelanggan yang semacam ini. Sebab, CIMB Niaga memang memiliki solusinya. Caranya, sang customer service mesti bisa menjelaskan bahwa si pelanggan tadi cukup membuka rekening di Bank CIMB Niaga dan menaruh dananya dalam jumlah yang cukup. Bisa dalam bentuk Rupiah. Kelak Bank CIMB Niaga akan menerbitkan sebuah kartu baginya. Dengan kartu tersebut, pelanggan tadi bisa menarik uang tunai melalui mesin ATM bank yang ada di Brazil, atau negara mana pun. Untuk layanan ini, Bank CIMB Niaga tidak mengenakan biaya transaksi apa pun. CIMB Niaga juga menjamin pelanggan tadi akan memperoleh kurs konversi yang wajar.

Layanan semacam ini adalah salah satu dari keunggulan yang dimiliki oleh Bank CIMB Niaga, selain layanan-layanan lainnya. Inilah layanan yang merupakan buah dari inovasi CIMB Niaga.

BANK CIMB NIAGA merupakan bank hasil merger antara PT Bank Niaga Tbk dengan LippoBank Tbk. Keduanya resmi bergabung pada 1 November 2008. Dahulu, Bank Niaga dimiliki oleh pengusaha Julius Tahija, sementara LippoBank adalah bank milik Keluarga Mochtar Riady dari Grup Lippo.

          Di industri perbankan, Bank Niaga memang terkenal dengan inovasinya yang berbasis teknologi. Misalnya, Bank Niaga adalah bank pertama di Indonesia yang memperkenalkan layanan dengan mesin ATM. Krisis ekonomi 1998 menghempaskan Bank Niaga, sehingga saham mayoritas bank itu diambil alih oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Pada 2002 CIMB Group mengambil alih saham mayoritas Bank Niaga dari BPPN.  Hampir lima tahun kemudian seluruh saham BPPN pun diambil alih oleh CIMB. Dan, pada nama Mei 2008 nama bank itu pun berubah menjadi Bank CIMB Niaga. 

          Akan halnya LippoBank, Mochtar Riady menjual kepemilikannya ke Grup Khazanah pada September 2005.

          Regulasi Single Presence Policy dari Bank Indonesia (BI) memaksa Bank CIMB Niaga dan LippoBank untuk bergabung, karena keduanya dimiliki oleh kelompok usaha yang sama. Khazanah adalah pemegang saham mayoritas dari CIMB Group. Maka, pada 1 November 2008, LippoBank resmi bergabung dengan CIMB Niaga—dengan tetap mempertahankan nama Bank CIMB Niaga.

          Bergabungnya LippoBank menghasilkan lompatan besar bagi CIMB Niaga, karena membuat bank itu mampu memberikan layanan perbankan yang komprehensif di bisnis perbankan ritel, UKM, korporat dan juga dalam layanan transaksi pembayaran. Penggabungan keduanya juga membuat aset Bank CIMB Niaga langsung melambung. Menurut daftar yang dikeluarkan BI, per tahun 2012 CIMB Niaga menempati peringkat ke-5 bank terbesar di Indonesia berdasarkan aset. Pada 2012 aset CIMB Niaga mencapai Rp164 triliun. Posisi teratas ditempati Bank Mandiri dengan aset Rp493triliun.

                  

JIKA MENENGOK SEJARAHNYA, inovasi memang sudah menjadi kata kunci bagi Bank CIMB Niaga untuk bersaing dengan bank-bank lain yang dari segi ukuran, seperti aset, omzet maupun permodalan dan jumlah cabangnya, jauh lebih besar ketimbang CIMB Niaga. Kata Arwin, “Kami bukanlah bank yang terbesar di Indonesia, sehingga harus tetap inovatif. Bagi saya, inovasi adalah jantung dari diferensiasi. Kami harus berbeda—meski belum tentu betul-betul berbeda jika dibandingkan dengan bank lain. Kalau kami tidak bisa betul-betul berbeda, setidak-tidaknya kami harus terlihat berbeda.”  

Boks

Visi-Misi Bank CIMB Niaga

“Menjadi bank terpercaya di Indonesia, bagian dari jaringan universal banking terkemuka di Asia Tenggara, yang memahami kebutuhan nasabah, menyediakan solusi keuangan yang tepat dan komprehensif, serta menjalin hubungan yang berkesinambungan.”

          Arwin, yang pehobi golf, menyebut salah satu produk terbaru yang merupakan hasil inovasi Bank CIMB Niaga, yakni Rekening Ponsel. Produk ini oleh Museum Rekor Indonesia (MURI) dinobatkan sebagai mobile wallet pertama di Indonesia dan bahkan di Asia Tenggara. Melalui layanan ini, pemilik ponsel bisa melakukan transaksi melalui Bank CIMB Niaga tanpa dia harus menjadi nasabah atau memiliki rekening di bank tersebut. Caranya? Dia cukup mendaftarkan nomor ponselnya ke cabang Bank CIMB Niaga terdekat. Nomor ponsel itulah yang akan menjadi nomor rekeningnya. Setelah terdaftar, dia boleh menyetorkan dana ke rekening ponselnya. Sesuai aturan Bank Indonesia (BI), Rekening Ponsel ini dapat menerima setoran dana maksimal Rp5 juta.

Penghargaan MURI untuk Rekening Ponsel

Sumber: www.metrotvews.com

          Pemilik Rekening Ponsel ini bisa menggunakan dananya untuk berbagai keperluan, seperti membeli pulsa telepon prabayar, membayar berbagai tagihan, tarik tunai melalui ATM atau transfer dana ke nomor ponsel lain. Masih sesuai aturan BI, dana yang bisa ditransfer maksimal Rp1 juta. Lalu, nomor ponsel penerima juga mesti didaftarkan terlebih dahulu ke cabang Bank CIMB Niaga terdekat.

Melalui layanan Rekening Ponsel yang diluncurkan pada Maret 2013, ungkap Arwin, saat ini setiap harinya Bank CIMB Niaga menerima pembukaan 1.500-an rekening baru. Angka ini memang belum sesuai dengan harapan Arwin yang per hari akan ada pembukaan 5.000 rekening baru. “Ini karena layanan Rekening Ponsel masih baru dan kami belum gencar berkampanye. Juli 2013 promosi untuk layanan ini akan kami gencarkan,” kata Arwin. Dia menargetkan akan ada 1 juta Rekening Ponsel di Bank CIMB Niaga. Jika di setiap rekening memiliki dana Rp1 juta, maka total yang berhasil dihimpun Bank CIMB Niaga akan mencapai Rp1 triliun.

          Contoh produk hasil inovasi lainnya adalah KPR (Kredit Pemilikan Rumah) yang suku bunganya bisa berkurang jika nasabah mendaftarkan sembilan rekening lainnya, baik itu rekeningnya sendiri, rekening istri/suami atau rekening anak-anaknya. CIMB Niaga memiliki teknologi yang mampu meng-connect rekening-rekening tersebut. Dana yang ada di rekening tersebut bisa diakumulasikan dan akan menjadi pengurang suku bunga KPR-nya di Bank CIMB Niaga.

          Inovasi-inovasi tersebut mempunyai dampak bisnis yang lumayan. Contohnya, kini diperkirakan 50% pengajuan KPR baru ke Bank CIMB Niaga datang melalui produk ini. Lalu, jumlah pembukaan Rekening Ponsel juga terus meningkat. Sementara inovasi di kartu kredit, melalui pemasangan standing banner yang inovatif, membuat jumlah kartu kredit yang diterbitkan Bank CIMB Niaga juga terus meningkat. “Pada awal merger di tahun 2006, kami berada di peringkat ke-7 dari sisi jumlah kartu yang diterbitkan. Kini kami sudah di peringkat ke-4,” klaim Arwin Rasyid.

          Semua inovasi tersebut, ungkap Arwin, memiliki dua tujuan. Pertama, menghindarkan Bank CIMB Niaga dari perangkap perang harga atau komoditisasi yang akan menciptakan kondisi lose-lose. Kedua, untuk meningkatkan brand recognition Bank CIMB Niaga.         

UNTUK TETAP BISA INOVATIF, Bank CIMB Niaga harus bisa mengembangkan budaya inovasi di lingkungan perusahaan. Sejatinya budaya ini akan tumbuh subur jika perusahaan ditopang oleh para knowledge worker atau pekerja yang berpengetahuan. Dalam implementasi knowledge management (KM), inovasi tercermin pada kriteria ketiga, dari delapan kriteria Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE), yakni developing and delivering knowledge base product/service/solutions atau innovation capability. Di Bank CIMB Niaga, mereka menyebut ini dengan istilah Cultivating Continous Innovation.

Ada sejumlah upaya inspiratif yang dilakukan Bank CIMB Niaga dalam mengembangkan budaya inovasi di perusahaannya.

          Pertama, membangun dan mengembangkan pekerja berpengetahuan melalui penerapan empat pilar HR Strategy, yakni merekrut dan mempertahankan talenta, penghargaan kerja berdasarkan prestasi, membentuk dan mengembangkan kapabilitas dan leadership, serta meningkatkan efektivitas organisasi dan membangun budaya kerja yang sesuai. Melalui strategi ini, kompetensi dan tingkat engagement karyawan terus meningkat. Pengakuan atas hal ini datang dari majalah ekonomi dan bisnis SWA. Pada tahun 2011, majalah SWA menganugerahkan HR Excellence Award untuk Bank CIMB Niaga.

          Kedua, perbaikan proses bisnis melalui program DOME (Developing Operation Management Excellence) guna menghasilkan perbaikan yang terukur. Program ini mulai dicanangkan pada 16 Oktober 2010. Beberapa aktivitas yang terkait dengan program DOME adalah pelatihan, sharing melalui Business Learning Session dan internet. Melalui program DOME, sepanjang tahun 2011 Bank CIMB Niaga berhasil menurunkan biaya lembur hingga 70%, meningkatkan produktivitas 10%, dan perbaikan proses kerja (dengan 9 ide perbaikan).

          Ketiga, penerapan Lean Six Sigma Green Belt. Program ini bertujuan menyederhanakan proses kerja dan meningkatkan produktivitas karyawan. Penerapan program ini didesain agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan yang fokus pada kecepatan dan kualitas layanan, dan membangun budaya menjadi pemenang (winning culture) melalui kinerja terbaik. Ini ditempuh melalui proyek Lean Six Sigma. Lewat proyek ini diharapkan terjadi perubahan mindset karyawan untuk mau melakukan perbaikan yang terus menerus.

Sampai saat ini ada 22 karyawan Bank CIMB Niaga yang memiliki sertifikasi Green Belt. Untuk terus meng-up date pengetahuan para pemegang Green Belt ini setiap tahun Bank CIMB Niaga mengadakan program Six Sigma Café. Melalui perbaikan proses kerja tersebut, Bank CIMB Niaga mampu menghasilkan potensi penghematan hingga Rp11,8 miliar.

          Keempat, memperkaya unit-unit bisnis dengan pengetahuan. Misalnya, untuk bisnis kartu kredit dan personal loan, Bank CIMB Niaga menerapkan strategi bisnis yang spesifik guna menghasilkan produk, layanan atau solusi yang inovatif. Desain standing banner kartu kredit yang khas dan menyolok di berbagai mal merupakan inovasi yang beranjak dari strategi ini.

Strategi lainnya adalah dengan memanfaatkan pengetahuan tentang pasar, bisnis dan kompetitor guna memenuhi ekspektasi pelanggan yang terus meningkat maupun untuk menciptakan peluang-peluang bisnis baru. Hasilnya berupa alternate channel, seperti CIMB Clicks (internet banking) dan Go Mobile (mobile banking).

          Kinerja layanan perbankan yang berbasis teknologi ini pun meningkat signifikan. Untuk CIMB Clicks, jika kuartal IV-2010 nilai transaksinya baru Rp2,33 miliar, setahun kemudian sudah menjadi Rp5,18 miliar, atau tumbuh 122%. Begitu pula jumlah pelanggan yang bertransaksi melalui layanan Go Mobile meningkat 140% dari 205 pelanggan (Desember 2010) menjadi 494 pelanggan (Desember 2011).

         

KEPEMIMPINAN BERPERAN PENTING dalam menjaga kontinuitas inovasi dan menciptakan knowledge worker di Bank CIMB Niaga. Sungguh beruntung CIMB Niaga memiliki Dato’ Sri Nazir Razak dan Arwin Rasyid di pucuk pimpinan. Dukungan keduanya, juga dari jajaran manajemen senior, terus mengalir baik dalam bentuk finansial maupun non finansial.

Boks

"Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity."

- George Patton

          Dukungan finansial tercermin dari terus meningkatnya jumlah anggaran yang dialokasikan untuk program pelatihan. Misalnya, biaya pelatihan pada tahun 2011 mencapai Rp114,3 miliar. Untuk tahun 2012, biaya pelatihan ini meningkat hampir 20% menjadi Rp137 miliar.

          Arwin menegaskan bahwa bagi Bank CIMB Niaga, soal besarnya biaya pelatihan bukanlah menjadi isu utama baginya. “Isu utama kami adalah berapa besar hasil yang diperoleh keluarnya biaya tersebut,” tegasnya. Bicara soal biaya, Arwin lantas teringat dengan sebuah film yang berjudul The Good, The Bad and The Ugly. Kalau dikaitkan dengan biaya tadi, lengkapnya menjadi The Good Cost , The Bad Cost, dan The Ugly Cost. Apa maksudnya?

Arwin memaparkan, The Good Cost adalah bila biaya dikeluarkan membuat produktivitas, efisiensi, moral kerja dan kinerja karyawan serta perusahaan meningkat. “Ini berarti sesuai dengan harapan kami,” kata alumnus S1 dari Fakultas Ekonomi UI (1980) dan program S2 dari University of Hawaii (1981 dan 1982) itu. The Bad Cost, lanjut Arwin, tercermin dari rendahnya efisiensi rendah. Misalnya, suatu cabang hanya membutuhkan satu unit mobil, akan tetapi mereka memesan dua unit mobil. Atau, satu cabang hanya membutuhkan empat teller, tapi di sana ada delapan teller.  “Jadi tidak efisien,” simpulnya. Sedangkan The Ugly Cost adalah biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan karena terjadinya penyimpangan, fraud, atau meningkatnya Non Performing Loan. Ini jelas biaya yang tidak ingin dikeluarkan oleh perusahaan.

          Untuk dukungan non finansial datang dari CEO CIMB Group di Malaysia, Dato’ Sri Nazir Razak. Ini ia lakukan dalam bentuk berbagi pengetahuan dan pengalaman. Dato’ Sri Nazir Razak melakukannya melalui blog-nya, DSNR’s blog. Blog ini ditulis oleh Dato Sri Nazir Razak dan di-up date secara berkala. Melalui blognya ini, Dato Sri Nazir berbagi pengalaman pribadinya dalam mengelola bisnis dan menuliskan pandangannya tentang kondisi pasar atau perekonomian. Blognya ini dapat diakses oleh seluruh karyawan CIMB, termasuk karyawan Bank CIMB Niaga.

Dato Sri Nazir Razak: Berbagi pengetahuan melalui blog

Sumber: www.thenutgraph.com

          Di Indonesia, Arwin mengimbanginya dengan mendorong terciptanya berbagai forum sharing dan komunikasi di lingkungan Bank CIMB Niaga, baik untuk karyawan baru maupun karyawan lama. Untuk karyawan baru, CIMB Niaga memiliki program Onboarding, yaitu program orientasi mereka yang baru bergabung di Bank CIMB Niaga. Guna memudahkan peserta, Bank CIMB Niaga juga menyiapkan Onboarding Kit. Ini adalah perangkat yang diharapkan membantu karyawan baru dalam beradaptasi dengan lingkungan CIMB Niaga.

Arwin Rasyid sendiri ikut terlibat dalam program ini. Untuk karyawan baru pada level Executive Vice President (EVP) ke atas, bahkan ia turun langsung memberikan sharing session. Nama programnya EVP & Above Induction Programme. Arwin juga aktif memberikan materi dalam workshop-workshop internal yang terkait dengan perkreditan.

Boks

“The best way to learn is to share"

- Oxford University

Masih ada lagi beberapa forum lainnya bagi manajemen senior Bank CIMB Niaga, baik dari jajaran komisaris maupun direksi, untuk berbagi pengetahuan dan pengalamannya kepada segenap karyawan dalam berbagai tingkatan. Misalnya,  Leadership Café dan Senior Management Walkabout, yakni event tatap muka manajemen senior untuk berbagi pengetahuan dan mendapatkan masukan langsung dengan para karyawan. Pada tahun 2011 Senior Management Walkabout telah melibatkan semua anggota direksi dan sekitar 6.000 karyawan.

Satu hal yang patut dicatat adalah partisipasi CIMB Niaga dalam ajang Blue Ocean Strategy yang diselenggarakan langsung oleh CIMB Group, induk usaha Bank CIMB Niaga. Ajang ini melibatkan semua bank milik CIMB yang ada di seluruh dunia. Melalui Blue Ocean Strategy, sepanjang tahun 2011 CIMB Niaga telah menyumbangkan 2.500 ide inovatif. Dari seluruh ide tersebut, setelah ditandingkan dengan bank-bank CIMB lainya yang ada di seluruh dunia, tiga di antaranya dinilai sebagai ide cemerlang usulan Indonesia dan masuk dalam Top 10 Best Idea.

          Dengan kinerja yang semacam ini, tak heran jika Bank CIMB Niaga menjadi salah satu perusahaan yang paling dikagumi di Indonesia.     

                                                          *****