Bantu BPJS Kesehatan, Mandiri Kumpulkan Premi Asuransi

PT Bank Mandiri telah melakukan kerjasama dengan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. Kerjasama ini dalam hal pendaftaran dan pembayaraan premi asuransi BPJS Kesehatan.

"Kita bantu mengumpulkan premi, itu kayak asuransi, karena oleh pemerintah setiap warga negara wajib mengikuti program ini," ucap Direktur Utama Bank Mandiri, Budi Gunadi Sadikin di Senayan, Jakarta, Minggu (4/5).

Kerjasama ini, menurut Budi, sangat penting dilakukan mengingat negara telah memberikan fasilitas kepada masyarakat Indonesia, yakni berupa jaminan sosial.

Karenanya, dengan ikut serta menjalankan program pemerintah, Mandiri siap melayani masyarakat yang ingin mendaftar maupun melakukan pembayaran premi.

Menurut dia, keikutsertaan seluruh perbankan nasional juga sangat diperlukan dalam mensukseskan program pemerintah ini.

"Ratusan juta rakyat Indonesia diwajibkan mengikuti program ini, biar lancar memang harus semua bank ikut turun tangan membantu, agar program ini maju," ujar Budi. (www.jpnn.com)

Dari Kaki Lima Sampai Malaysia

* Agus Pramono, Owner Ayam Bakar Mas Mono

 

Pencinta kuliner Jakarta kini cukup akrab dengan Ayam Bakar Mas Mono. Bermula dari jualan di kaki lima dengan gerobak, kini telah beranak-pinak puluhan cabang yang tersebar di berbagai kota. Siapa sangka brand ayam bakar yang telah mendunia itu dibesut oleh seorang mantan office boy perusahaan swasta?

APRIL 2012 menjadi tonggak penting bagi perjalanan bisnis Agus Pramono selaku pemilik (owner)  brand “Ayam Bakar Mas Mono” yang kinis semakin akrab di lidah pencinta kuliner Jakarta. Tepatnya tanggal 2 April 2012, Mas Mono menanda-tangani nota kesepahaman (memorandum of understanding) dalam 'event Go Global Official Signing of Ayam Bakar Mas Mono's launch into Malaysia' di Kuala Lumpur, Malaysia.

Perjanjian 'Go International' Ayam Bakar Mas Mono ini sangat menggembirakan dan merupakan salah satu mimpinya setelah kurang lebih sepuluh tahun menjalankan usaha yang bermula dari kaki lima Jalan Supomo, Tebet, Jakarta Selaan, ini. "Sejak tahun 2010 saya sudah memimpikan Ayam Bakar Mas Mono go international di beberapa negara seperti Malaysia, Singapura dan Arab Saudi," tutur Mas Mono.

Kerjasama Master Franchise Ayam Bakar Mas Mono di Malaysia berawal dari ketertarikan seorang pelanggan Malaysia bernama Mr. Mohd. Lutfi yang suka dengan rasa Ayam Bakar Mas Mono. Pelanggan asal Malaysia ini menilai rasa ayamnya cocok dengan lidah orang-orang Malaysia. "Saya memilih kerjasama dengan Ayam Bakar Mas Mono karena menu makanan ini belum ada di Malaysia dan rasanya enak, satu selera dengan orang Malaysia," ujar Mohd. Lutfi, Enterpreneur dan pengusaha muda Malaysia.

Lutfi merasa optimis kerjasama ini bakal sukses. Sebab, ia telah melakukan riset di beberapa restoran Melayu di Malaysia dan menurutnya rasa 'Ayam Bakar Mas Mono' enak dan berbeda dibandingkan rasa makanan sejenis di restoran tersebut. Terlebih menu makan ayam bakar belum ada di restoran-restoran Melayu. "Saya yakin 'Ayam Bakar Mas Mono' akan berjaya di Malaysia," kata Lutfi.

Kerjasama Master Franchise ini diawali dengan pembukaan tiga outlet 'Ayam Bakar Mas Mono' di Malaysia pada tahun 2012. Dua di antaranya dibuka di Kuala Lumpur Internasional Airport (KLIA).

Bukanlah sukses yang tiba-tiba bila kini Ayam Bakar Mono telah go international. Mas Mono mesti menempuh jalan panjang dan berliku yang penuh warna.

Tekad kuat

Lahir dari keluarga yang pas-pasan, selepas lulus SMA di Madiun, Jawa Timur, tahun 1994, Agus Pramono yang kini beken dengan nama Mas Mono merantau ke Jakarta. Berbekal selembar ijazah SMA. Dia berharap suatu saat dapat mereguh sukses, setidaknya dapat hidup berkecukupan. “Jika orang lain bisa sukses, pasti saya juga bisa mencapainya,” ujar anak kedelapan yang kini menjadi mentor utama Entrepreneur University ini.

Tiba di Jakarta, lantaran keterbatasan lowongan pekerjaan buat mereka yang berijazah SMA, Mas Mono rela menerima pekerjaan menjadi tenaga voluntir panitia pembangunan masjid dengan menenteng-nenteng kotak amal di dalam bis kota. “Di waktu awal di Jakarta, saya bekerja membawa kotak amal di bus-bus kota menjadi sukarelawan pembangunan masjid. Itu saya lakukan dengan tulus ihklas, daripada nganggur,” kenang ayah satu anak ini.

Bekal ijazah SMA memang menjadikannya amat terbatas untuk memasuki dunia kerja, yang biasa ada cuma pekerjaan office boy dan Satpam. Usai menjadi voluntir pembangunan masjid, Mas Mono melamar dan diterima menjadi office boy di perusahaan swasta. Di sela-sela bekerja office boy, di berusaha mengisi waktu untuk belajar kepada karyawan lainnya.

“Setidaknya saya memiliki waktu untuk belajar mengetik komputer, kalau itu diperbolehkan. Sepengetahuan saya, karyawan yang memiliki keterampilan lebih, gajinya lebih gede. Apalagi jika keterampilannya ini sangat khusus,” ujarnya.

Perjalanan sebagai office boy dilaluinya dengan baik. Sampai kemudian dia memperoleh apresiasi sebagai karyawan yang cepat naik pangkat dan mencapai jenjang supervisor dalam waktu yang relatif singkat. Kuncinya, menurut Mas Mono, mau belajar. Suatu waktu batinnya bergolak, rasa-rasanya mustahil dapat hidup berkecukupan di Jakarta bila dirinya masih saja seorang karyawan.

Benaknya terpantik. Dia bertekad menjadi seorang pengusaha. Menjadi pengusaha memiliki peluang lebih banyak untuk kaya dibandingkan sepanjang hidup sebagai seorang supervisor di kantornya. Namun bagaimana caranya dan dari mana memulainya. Terlebih dia tidak punya modal. Dia terus berpikir sampai muncul tekad yang amat kuat menjadi seorang wirausaha.

Setelah melalui perenungan dan pertimbangan bersama isterinya, Nunung, awal tahun 2001 Mas Mono keluar dari pekerjaannya dan berusaha mewujudkan tekadnya menjadi wirausahawan mandiri. Dia memilih menjadi penjual gorengan. Selain modalnya kecil, masih banyak orang menyukai gorengan. Penuh suka duka. Kadang habis terjual, kerap pula tidak habis. Tidak jarang dia berkeliling ke gang-gang sempit di kawasan Pancoran dan Tebet, Jakarta Selatan, sambil mendorong-dorong gerobaknya. Peluh dan keringat tak pernah kering, sampai larut malam, hasilnya juga tak banyak-banyak amat.

“Pernah dagangan gorengan saya tidak laku. Mau pulang malu, akhirnya saya jajakan ber jam-jam di pinggir jalan. Begitu dagangan habis saya merasakan kebahagiaan yang luar biasa. Kalau tidak laku juga, sering dagangan saya umpetin karena malu dilihat tetangga,” tutur Mas Mono mengenang.

Melihat nasib Mas Mono yang demikian getir, dari supervisor kantor menjadi pedagang gorengan, banyak kenalannya, termasuk saudara dan familinya di Jakarta, merasa prihatin. “Ngapain Mono cari ulah. Sudah enak-enak kerja kantoran malah keluar,” begitu gerutunya.

Tapi Mas Mono tetap tegar meretas jalan terjal. Hidup terus berubah. Nasib manusia, dia meyakini, dapat berubah bila si anak manusia itu memiliki semangat, kemauan dan langkah untuk berubah “Sepanjang kita sudah melakukan tiga hal tersebut, Tuhan akan melakukan campur tangan terhadap nasib seseorang. Artinya, jika kita memiliki keinginan, kemauan dan kita bekerja  keras untuk mencapainya, Tuhan memiliki kehendak untuk mengubahnya ,” lanjut lelaki muda berperawakan gempal ini.

Dari jualan gorengan keliling, Mas Mono ingin menetap di satu lokasi yang strategis. Kemudian dia mendapatkan lokasi yang cukup strategis, yakni sebuah lapak tempat berjualan di depan Kampus Universitas Sahid, Jalan Supomo, Jakarta Selatan. Lapak kecil pun mulai berkisah tentang perubahan barang jualan Mas Mono. Dia mencoba berjualan ayam bakar.

Mengapa ayam bakar? Saat itu menu ayam bakar banyak digandrungi orang. Dan restoran yang menyajikan menu ayam bakar selalu dibanjiri pencinta kuliner. “Saya terinspirasi oleh kesuksesan sebuah restoran nasional yang menjual ayam bakar,” ujarnya.

Tanpa pengalaman. Dia tidak pernah berjualan ayam bakar. Tapi Mas Mono tidak ragu memulai bisnis ini. Nekad saja. Sepanjang orang masih suka makan, dia meyakini dagangan ayam bakarnya bakal laku.

Yakin terjun ke usaha ayam bakar, Mono pun mencari modal. Akhirnya, ia mendapatkan modal Rp500.000 untuk membeli bahan dan bumbu ayam bakar serta perlengkapan memasak. Dia beli lima ekor ayam yang kemudian dipotong-potong menjadi 20 potong dan dimasak di rumah kontrakannya di kawasan Menteng Pulo, Jakarta Selatan.

Tetap memakai gerobak. Namun karena belum mahir mendorong gerobak, pernah suatu ketika ayam dagangan jatuh ke pasir. Terpaksa ayam tersebut harus dibersihkan terlebih dulu.

“Kalau orang lain mungkin sudah mikir macam-macam. Wah ini tanda sepi, nggak laku, karena baru mau jualan ayamnya sudah jatuh, sial. Namun, kalau saya justru berpikir lain. Wah, ini pertanda bagus, dagangan saya bakal laku. Sebab, saya menggunakan otak kanan. Selalu optimis dan percaya dirt,” tegas Pramono.

Semula Mas Mono menyajikan ayam bakar, tempe, tahu, dan cah kangkung. Ketika itu, dia menjual seporsi nasi plus ayam bakar Rp5.000. Dengan 20 potong ayam, hari pertama itu jualan baru laku 12 potong. Namun Mas Mono tidak patah arang. Seiring kerja keras dan perjalanan waktu, semakin banyak yang orang menyambangi gerobak Ayam Bakar Kalasan miliknya, baik mahasiswa, pegawai kantoran, ataupun orang yang lalu lalang di Jalan Soepomo. Sampai suatu saat dia mampu menjual 80 ekor ayam per hari.

Ihwal rasa, Mas Mono belajar otodidak dari saran dan kritik para pelanggan. "Ada yang bilang pakai bumbu ini, pakai kecap itu, nasinya jangan nasi pera,” ungkapnya. Dia pun mencoba menerima saran dan kritik pembelinya itu hingga benar-benar menemukan rasa khas Ayam Bakar Kalasan.

Melihat pengunjung yang makin banyak, dia lantas memperluas tempat usaha. Dengan bantuan lima karyawan, dia mengubah konsep tempat makan, dengan menempatkan meja dan kursi berpayung terpal.

Pada tahun 2004, gerai ayam bakar Mas Mono kena gusur. “Ketika itu saya bertanya-tanya dalam hati, mengapa saya kerap kena gusur?” ungkap Mas Mono.

Dia merenung dan mentafakuri peristiwa demi peristiwa yang dialami. “Apa hikmah di balik itu semua?” batinnya berbisik. Perlahan, bersama istri dan karyawannya, dia mulai bangkit, merintis usaha, dan meretas kembali kepercayaan yang selama ini telah dibina bersama.

Dia lalu berpindah ke Jalan Tebet Raya, Jakarta Selatan. "Waktu itu, Tebet sepi, tidak seramai sekarang. Belum banyak usaha makanan juga," katanya.

Dari sinilah, Ayam Bakar Kalasan Mas Mono semakin dikenal luas dan punya banyak penggemar. Mas Mono kemudian membuka cabang di banyak tempat hingga beromzet ratusan juta rupiah per bulan.

“Setelah saya renungi, ternyata Allah membuka jalan. Gara-gara digusur, saya bisa menghajikan ibu saya dan badal almarhum bapak dan mertua saya. Gara-gara waktu itu digusur, sekarang saya bisa membangunkan rumah orang tua. Gara-gara digusur, ayam saya tetap bisa beroperasi Sabtu-Minggu. Gara-gara digusur, saya bisa seperti sekarang,” kenang mas Mono.

Kini, Mas Mono haqqul yakin soal keadilan Sang Pencipta. “Allah tidak akan mengubah suatu kaum, jikalau kaum itu nggak mau berubah. Bisa jadi, kalau saya nggak digusur, saya bakal di situ terus, berdagang di kaki lima,” ungkapnya.

Bangkit dari keterpurukan lepas penggusuran, dia mulai merintis usaha di wilayah Tebet, Jakarta. Secercah harapan mulai tampak terlihat. Hari berganti, ayam bakar olahan Mas Mono kian digemari.

Dari sana, rezeki Allah mengalir deras, hingga kini. “Saat jadi PKL dulu, saya sudah laris, satu hari bisa sampai 80 ekor ayam. Saya dipercaya memberikan makanan untuk program acara Trans 7, sudah 12 tahun berjalan. Sampai detik ini tidak ada MoU dan Surat Perjanjian Kerjasama (SPK), semuanya bermodal kepercayaan,” kata Mas Mono.

Sabar dan syukur

Menurut Mas Mono, bisnis tak melulu soal uang. Ketika usahanya di kaki lima Jalan Supomo mulai banyak pelanggan, datanglah sponsor untuk melengkapi kebutuhan di lapak Mas Mono mulai dari taplak, meja, mangkok, sampai rice cooker. ”Bisnis nggak harus modal kita. Jika kita mencari keberkahan, uang akan datang, tapi kalau mencari uang, belum tentu uang didapat,” tuturnya.

Dalam membangun bisnis, jatuh bangun adalah hal biasa. Hal ini pun dialami Mas Mono. Pun ketika bisnisnya mulai mapan, saat melakukan ekspansi membuka cabang.

“Waktu itu isu flu burung merebak, saat saya mulai buka cabang. Kontan, secara materi saya rugi besar. Semua penjual ayam kena dampak. Namun, saya coba untuk tetap bersyukur dan bersabar atas kejadian itu. Saya yakin, dengan syukur, Allah beri nikmat lebih banyak,” Mas Mono, mengenang.

Selain itu, dia aktif pula menimba ilmu dan pengalaman bergelut di dunia bisnis. Para pebisnis kenamaan semisal; Sandiaga Uno, Ustadz Yusuf Mansyur, Ciputra, dan Bob Sadino.

Memelihara rasa malas

Satu hal yang juga menarik dalam mengembangkan usahanya, Mas Mono memelihara rasa malas. Pada prinsipnya, menurut Mas Mono, menjadi pengusaha itu harus malas. Malas di sini bukan berarti malas bekerja, tetapi malas kalau mempunyai usaha hanya satu. Malas kalau memiliki usaha hanya beromzet ratusan juta. “Karena saya malas memiliki satu usaha Ayam Bakar Mas Mono dengan hanya satu cabang, akhirnya saya membuka dua cabang. Malas mempunyai lima cabang akhirnya memiliki 14 cabang seperti sekarang.

Malas hanya memiliki usaha ayam bakar, kemudian Mas Mono membuka usaha bakso dan pecel lele. “Bahkan saya akan bermalas-malas lagi supaya dapat membuka lebih banyak usaha yang lain,” cetusnya.

Untuk meningkatkan kemalasan, dia menyuruh segenap karyawannya untuk mengkonsolidasikan diri agar lebih besar lagi. Mas Mono sering mengadakan gathering bersama karyawannya untuk memberikan semangat dan motivasi kepada seluruh karyawan. Laiknya seperti CEO sebuah perusahaan besar, Mas Mono juga memiliki cita-cita yang besar untuk mengembangkan perusahaannya. “Kami akan kepung Jakarta agar lebih dekat dengan pelanggan,” ujarnya optimis.

Saat ini di sela-sela waktunya, Mas Mono masih menyempatkan waktunya untuk berbagi pengalaman dengan para pelaku UKM lainnya dengan menjadi motivator dan Mentor Nasional Entrepreneur University, Motivator di perusahaan ASTRA Group, Honda, dan Toyota. Dia selalu mengatakan berbisnis ada seninya, ada ilmunya. (*)

Ranch Market, Berupaya Menjadi Rumah Ketiga

Suatu siang, seorang perempuan 30-an tahun tampak begitu sigap mengambil berbagai jenis produk segar yang terpajang di gondola Ranch Market Kebon Jeruk, Jakarta Barat. Ivone, demikian nama perempuan itu, ditemani pembantunya yang mendorong troli. Ia cuma butuh waktu sekitar 15 menit untuk membeli beragam produk makanan, sayuran dan buah-buahan. Padahal, troli yang sebenarnya berukuran cukup besar itu hampir terisi penuh.

“Saya setiap pekan rutin berbelanja ke sini. Selain karena jaraknya yang dekat dengan rumah, semua kebutuhan yang saya perlukan tersedia di sini,” tutur Ivone sembari menambahkan, “Kondisi produknya juga selalu bagus dan segar. Itu salah satu daya tarik yang membuat saya datang ke Ranch Market, walaupun harga produknya memang lebih mahal dibandingkan harga di supermarket yang lain.”

Ketersediaan, kualitas, dan kesegaran produk memang merupakan kelebihan yang selalu digembar-gemborkan Ranch Market (RM) kepada segenap konsumennya. Sejak awal, RM berupaya agar barang yang dibutuhkan customer selalu ada di rak. Tentunya, dengan kualitas bagus dan kondisi segar. RM pun membanggakan diri sebagai satu-satunya supermarket di Indonesia yang telah memperoleh sertifikasi keamanan makanan Hazard Analytical Critical Control Point dan ISO 9000 sejak tahun 2004 silam. Perolehan ini menjadi jaminan bahwa produk-produk yang dijual RM aman dikonsumsi.

Dengan positioning sebagai supermarket yang menjual produk bermutu dan senantiasa segar, RM menjual banyak produk --terutama daging, ikan, buah-buahan dan sayuran—harus pandai-pandai mengelola karena masa kedaluwarsa sangat pendek. Bahan makanan segar merupakan produk andalan RM dibandingkan dengan makanan kering dan produk non-makanan. Perbandingannya, 50:50. Di ritel modern lain, makanan segar paling banter cuma memberikan kontribusi 20%, bahkan di hypermarket tak sampai 10%.  Implikasi dari mengandalkan produk makanan segar, manajemen RM harus mampu menangani produk semacam itu secara bagus, memenuhi standar kualitas dan spesifikasi tertentu, serta memerhatikan perputaran inventorinya yang relatif cepat.

Selain kualitas produk yang terjamin, manajemen RM pun memanjakan konsumen dengan menghadirkan suasana serasa di rumah sendiri. Bagi konsumen yang merasa kesulitan memasak produk-produk yang dibelinya, manajemen RM memberi solusi dan membuka diri memberikan pengetahuan dengan menghadirkan pakar kuliner yang mumpuni. Dengan begitu ada kerinduan setiap konsumen untuk balik lagi ke RM lantaran ada sesuatu yang hanya bisa ditemukan di supermarket yang semula merupakan waralaba RanchMarket USA itu.

Lengkap, Eksklusif dan Unik

Dari catatan historis, Ranch Market (RM) didirikan pada 1984 oleh Roger H. Chen di Westminster (Little Saigon), California, Amerika Serikat (USA). Pada akhir 2001, divisi supermarket mereka memiliki 21 toko layanan penuh di California, dan satu toko di Washington. RM juga telah membuka toko berlisensi yang independen di Nevada, Hawaii, Arizona dan Indonesia.

Di Indonesia, dengan pola waralaba Ranch Market USA, RM dibuka pada Januari 1998 di bawah payung PT Supra Boga Lestari (SBL) – dengan komposisi pemilik saham, antara lain, Grup Hoka-Hoka Bento (35%) dan keluarga pemilik properti Mega Mal Pluit (35%). Tidak seperti Giant, Makro, Hypermart, Hero, atau Indomaret yang umumnya menyediakan berbagai kebutuhan sehari-hari dalam produksi massal. Produk yang disediakan oleh RM tidak dibuat massal. RM memang menggarap ceruk pasar khusus di medan bisnis ritel di Indonesia, yakni A dan A+. RM tidak sembarang menerima pasokan barang. Untuk produk-produk yang sangat massal, deterjen Rinso atau Daia  misalkan, ia tolak. Setidaknya ada 10 pemasok terbesar di supermarket lain yang tidak masuk ke RM.  

RM jelas bukan ritel biasa. Ia tidak menjual barang yang sama dengan barang-barang yang dipajang di rak-rak kompetitor. Dengan begitu ada poin yang membuat orang ingin datang dan datang lagi ke sini. Bahkan, pada kartu nama setiap karyawan tertulis “The Super Market”. Kata “Super” ditulis dengan huruf dan warna yang berbeda. Ini seakan-akan mempertegas bahwa RM berbeda dari kebanyakan ritel yang lain.

Saat ini, RM memiliki 14 gerai di Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi. Dan tahun 2014 RM ingin menambah 16 gerai lagi. Selain RM, sejak tahun 2007 SBL –lewat anak usaha PT Bahagia Nuaga Lestari (BNL)-- juga mengembangkan Farmers Market. Berbeda dibandingkan RM, Farmers Market mengusung konten lokal lebih banyak dan produk impor cuma berupa produk umum dengan margin 19%, lebih kecil daripada Ranch Market yang mencapai 28%-38%. Sampai akhir 2012 lalu, SBL mempunyai lima gerai Farmers Market (FM). Investasi tiap gerai rata-rata sekitar Rp10 miliar di area 4.000 meter persegi.

Berbeda dengan RM yang menyasar level atas (A dan A+), FM lebih ditujukan bagi konsumen yang berada di level menengah (B). “Diferensiasi FM terletak pada strategi pemasaran dan promosi yang mengedepankan kreativitas,” terang Meshvara Kanjaya, Chief Operating Officer PT Bahagia Niaga Lestari (BNL).

Yang dimaksud dengan kreativitas, antara lain, membuka dapur pembuatan tahu dan tempe itu. Di tengah persaingan bisnis ritel modern yang semakin ketat dan sengit, FM harus punya identitas khas yang mampu menceritakan “pengalaman” kepada konsumennya. Sebuah riset dan focus group discussion menyebutkan bahwa 93% konsumen masih menganggap belanja itu rekreasi.

Pengalaman Ranch Market yang sukses merajai segmen menengah-atas merupakan salah satu modal utama BNL dalam mengembangkan FM. Kelengkapan produk masih menjadi pertimbangan utama konsumen. Karena itu, produk yang dijual di FM berbeda dibanding produk yang dijual di supermarket lain. FM menjual produk-produk unggulan yang tidak ada di supermarket lain, antara lain cumi-cumi raksasa Bangka, anggur mutiara, tersimon dan apel Fuji besar.

Kembali ke cerita awal RM di Indonesia. Kisah bermula dari SBL membuka gerai pertama RM pada Januari 1998 di Kebon Jeruk, Jakarta Barat. Ketika itu, dengan pola waralaba, Ranch Market USA menempatkan sejumlah orangnya untuk membidani Ranch Market Indonesia di Kebon Jeruk.

Malang tak dapat ditolak, untung tak bisa diraih. Tekanan rakyat untuk mengganti pucuk pemerintahan RI, Presiden Soeharto, mencapai klimaksnya pada bulan Mei 1998. Berpuncak pada aksi huru-hara yang akrab disebut Tragedi Mei 1998 yang membuat Jakarta bagai lautan api. Porak poranda. Mencekam. Penjarahan marak di mana-mana. Gerai pertama RM yang baru buka pada bulan Januari tidak lepas dari aksi jarahan massa. Semua isi gerai dijarah. Habis. Bersyukur, bangunan gerai tidak sampai dibumi-hanguskan seperti nasib pusat perkulakan GORO di Pasar Minggu, Jakarta Selatan. “Bayi” pun RM harus merugi sampai Rp6 miliar.

SBL di bawah kepemimpinan Presiden Direktur Nugroho Setiadharma tidak mau berlama-lama meratapi nestapa Tragedi Mei 1998. Dengan tekad kuat, RM membuka kembali gerainya di Kebon Jeruk. Memang, Nugroho Setiadharma mengakui pemegang saham SBL sempat merasa khawatir bilamana tiba-tiba kerusuhan melanda lagi Ibukota Jakarta. Nugroho meyakinkan pemegang saham bahwa Jakarta akan aman-aman saja karena tuntutan rakyat telah tercapai. Sekali lagi dengan tekad yang kuat, pada Oktober 1998, gerai RM Kebon Jeruk kembali dibuka. Dan, pembukaan gerai itu berjalan lancar. Bahkan, melihat trend pengunjung yang seolah tak mengenal krisis, awal 1999 manajemen RM menambah satu gerai lagi di Pondok Indah, Jakarta Selatan.

Senantiasa ada berkah di balik musibah. Pasca Tragedi Mei 1998, orang-orang yang ditempatkan Ranch Market USA di gerai RM Kebon Jeruk tidak pernah balik. Nugroho Setidharma pun terpaksa terbang ke AS untuk membicarakan masa depan dan kelanjutan pola waralaba dengan Ranch Market USA. Hasilnya, Ranch Market USA tetap mengizinkan SBL mengusung nama Ranch Market tanpa harus membayar royalti lagi dengan sejumlah kesepakatan. Salah satu kesepakannya bahwa SBL tidak boleh membawa nama RM keluar dari teritori Republik Indonesia.

Praktis, pimpinan dan karyawan SBL hanya seumur jagung memperoleh arahan bisnis dari pengalaman orang-orang Ranch Market USA. Padahal, RM di Indonesia masih butuh arahan agar bidikan ceruk pasar kalangan ekspatriat tidak meleset dan melebar yang ujung-ujungnya RM tiada beda dengan para kompetitor. Karena pengetahuan yang relatif minim, sampai-sampai, manajemen SBL ingin melepas bisnis ini. Nugroho Setiadharma dan segenap karyawan SBL merasa belum memiliki pengetahuan yang cukup ihwal  bagaimana target pasar, konsep toko (gerai), dan sebagainya. Bahkan, SBL sempat mengonsep kembali gerai RM Pondok Indah. Gerai kedua ini sudah konsep ulang.

Semula, RM menargetkan pasar ekspatriat. Kemudian, ketika membuka gerai RM Pondok Indah, target pasar tidak sebatas ekspatriat tapi dilebarkan pula ke kalangan high end. Dengan konsep ini, RM Pondok Indah harus menyuguhkan produk berkualitas bagus dan memberikan pelayanan prima.

Mengingat target pasar kaum ekspatriat dan kalangan high end, RM kemudian menerapkan visi bagaimana orang berbelanja mendapatkan suasana yang nyaman dan menyenangkan. RM menciptakan bagaimana suasana berbelanja menjadi hiburan. Dari visi semacam itu, RM lalu mengkristalisasikannya menjadi sebuah nilai yang selanjutnya diimplementasikan ke dalam action (aksi) lengkap dengan budaya perusahaan (corporate culture).

Untuk memberikan nilai tambah (added value) ke pelanggan berkelas A dan A+, berbekal visi, nilai dan corporate culture,  manajemen RM lalu memformulasikan tiga strategi yang harus dipahami segenap karyawan yang menjadi ujung tombak pelayanan gerai. Pertama, diferensiasi produk. RM membuat defferentiation produk dengan tujuan akhir agar pembeli ada keinginan datang kembali lantaran di tempat lain tidak ada yang jual.

Manajemen RM menawarkan sesuatu bagi pelanggan yang tak lagi tertarik pada produk yang sudah umum. Ambil contoh pada kategori kecap. RM tidak menjual kecap Bango yang sudah sangat familiar, melainkan kecap Mirama yang hanya dikenal di Jawa Tengah, namun berkualitas bagus. Dengan diferensiasi produk seperti itu, Nugroho Setiadharma mengakui, pasarnya memang jauh lebih kecil daripada peritel konvensional namun loyalitas akan terjaga. Manajemen RM sadar benar, RM tidak akan menjadi satu-satunya supermarket bagi pelanggannya. Untuk kebutuhan umum, biarlah pelanggan pergi ke tempat lain.

 Lantaran sering menjual produk yang berbeda, RM kerap menjadi test market bagi beberapa produsen. Beberapa tahun lalu, kopi Starbucks kemasan botol cuma ada di gerai RM dan ClubStore, tapi sekarang produk sejenis juga tersedia di Carrefour, Hero, dan supermarket yang lain. Kalau sudah demikian adanya, maka produk tersebut akan didegradasi dari rak-rak gerai RM. Dan, manajemen RM sangat memperhatikan daur hidup setiap merek. Bilamana sebuah mereka sudah menjadi common product, manajemen RM berupaya keras mencari lagi produk baru yang spesifik. Seperti dikejar-kejar saja, nature-nya seperti itu. Mesti berlari terus, tidak boleh berhenti.

Laiknya pasar modern yang lain, manajemen RM terus berpikir bagaimana memaksimalkan ruangan agar memberikan return terbaik. Tak mengherankan, turnover produk di RM menjadi lebih dinamis. Bila dalam waktu enam bulan ternyata satu produk tidak ada penjualan, maka manajemen RM cepat-cepat mengganti dengan produk lain. Demikian pula untuk barang yang sudah menjadi common products. Dengan ruangan yang tidak terlalu besar (1.000-2.000 meter persegi) sangat mahal bagi RM untuk menahan produk umum lebih lama. Pasalnya, margin yang diperoleh sangat tipis. Setiap rak yang ada di RM diisi produk-produk unik yang memberikan margin lebih tebal.

Strategi kedua, produk yang lengkap, eksklusif dan unik. Untuk mendapatkan produk semacam itu, manajemen RM tidak mau pasif menunggu pemasok datang. Awak RM tidak boleh cuma duduk-duduk di belakang meja bagai dokter yang menunggu kedatangan pasien. Awak RM terus aktif turun mencari produk sampai ke pasar-pasar. Jadi, produk itu benar-benar mendalam dan lengkap. Sekadar contoh, gerai RM sampai menyediakan daun pisang dan daun kecipir.

Mengenai produk yang eksklusif, manajemen RM menyambangi langsung pemasok untuk memesan dan menciptakan produk yang betul-betul eksklusif. Misalnya, suatu waktu manajemen RM mendatangi pemasok daging dari Australia yang memiliki peternakan sapi. Manajemen RM langsung meminta kesanggupan pemasok tersebut menyediakan daging dari sapi yang khusus makan gandum. Sebab itulah, manajemen RM memiliki departemen pelatihan untuk para pemasok, khususnya para pemasok yang membutuhkan pelatihan agar mampu memenuhi permintaan produk sesuai standar eksklusivitas RM.

Dan straegi ketiga, pemasok khusus yang sanggup menyediakan produk-produk terbatas. Sekadar contoh, pemasok belimbing madu dari Tuban, Jawa Timur. Memang tidak mudah menjaga kontinyuitas pasok belimbing madu. Manajemen RM harus benar-benar memberikan pembinaan dan bantuan karena mereka sempat memilih putus karena ongkos transportasi yang mahal. Bahkan, dengan perjuangan ekstra keras, manajemen RM menjadikan pemasok semacam ini sebagai mitra yang tumbuh-kembang bersama.

Strategi yang dijalankan manajemen RM ini, jelas Nugroho Setiadharma, dihindari oleh banyak kompetitor. Berbisnis produk segar --seperti buah, sayur, daging, dan ikan-- membutuhkan pengelolaan khusus dan potensi kerugian sangat tinggi.

Menjalani bisnis produk segar ini membuat manajemen RM menanggung konsekuensi harus aktif mendatangi dan secara langsung memilih barang segar dari para pemasok. Untuk bisnis produk  lain boleh jadi cukup menugaskan karyawan level lapangan. Selain itu, manajemen RM pun harus mengambil sertifikasi food safety. Tahun 2003 RM berhasil mengambil sertifikasi food safety dari dari Australia yang kemudian ditingkatkan menjadi ISO 22000 pada tahun 2007.

Organik nan Sehat

Sebagai supermarket yang mengkhususkan diri pada produk-produk segar, pada tahun 2006, manajemen RM memperkenalkan konsep baru kepada pelanggan dengan menawarkan makanan sehat, seperti produk bebas gula, rendah sodium, bebas glutan dan rendah karbohidrat. “Market-nya memang kecil, tapi kami adalah pelopor produk organik sejak 1999, dimulai dari sayur tanpa pestisida. Sekarang kebutuhan makanan sehat semakin tumbuh,” jelas Nugroho Setiadharma. RM ingin selalu menjadi trendsetter. Terbukti, RM menjadi yang pertama dan satu-satunya yang mendapat sertifikat Hazard Analysis Critical Control Point dari Australia.

Awalnya tidaklah mudah memperkenalkan sayuran organik di Indonesia. Bahkan, manajemen RM sempat merugi. Namun, seiring dengan edukasi yang secara terus-menerus diberikan, pelanggan kelas atas yang terdidik baik kemudian cepat menerima. Belakangan, daging organik dari hewan yang makan rumput segar dan asupan sehat lainnya tanpa hormon pun mudah diterima pasar. Padahal, harganya 30%-40% lebih mahal dibandingkan daging biasa.

Guna mendukung misi sebagai supermarket produk sehat, kebutuhan penderita autis yang sensitif terhadap bahan kimia ditawarkan pula di sini, antara lain sabun, sampo dan body lotion merek Ogrand. Dan, sebagai upaya komunikasi, RM bekerja sama dengan beberapa yayasan dan klinik autisme. Dengan Gramedia, RM bekerja sama menerbitkan buku Hidup Sehat dengan Gizi Seimbang dalam Siklus Kehidupan Manusia. Buku yang ditulis oleh tujuh  ahli gizi Indonesia ini dilengkapi dengan 115 resep makanan sehat untuk bayi, dewasa sampai usia lanjut dari pakar kuliner. Setiap penjualan per buku, Rp10 ribu disumbangkan ke Unicef untuk peningkatan gizi anak-anak Indonesia. Ini sesuai dengan misi baru RM: Balance Life.

Manajemen RM bertekad Ranch Market menjadi the safest supermarket dan punya responsibility, bukan cuma mencetak uang, tapi juga memperhatikan kesehatan pelanggan. Untuk membangun awereness ke arah sana, manajemen RM kerap mensponsori kegiatan Women International Club dan Lion Club, mengadakan bazar di sekolah internasional serta melakukan pendekatan ke hampir semua sekolah internasional buat menggelar widyawisata lapangan, menunjukkan proses di dalam supermarket kepada para siswa. Departemen Kualitas Layanan RM yang memantau jadwal acara ini tiap minggu. Manajemen RM juga mengajak mereka ke perkebunan organik. Ini bentuk soft promotion mulai dari anak-anak. Manajemen RM tidak ingin menempuh strategi perang diskon seperti yang lain. 

Rumah Ketiga

Kompetensi adalah hal mutlak yang harus dikuasai oleh sekitar 2.200 karyawan RM. Kompetensi penguasaan pengetahuan produk-produk segar. Kompetensi berkomunikasi dengan para pemasok. Kompetensi menyapa pelanggan penuh kehangatan dan kepedulian. Selain itu, karyawan RM juga mesti memiliki pengetahuan budaya tiga rumah. Formulasi budaya tiga rumah, rumah pertama adalah rumah pelanggan dan keluarganya; rumah kedua adalah kantor; dan rumah ketiga adalah Ranch Market, tempat mereka rileks dan sharing bersama teman-teman. Sebab iu, manajemen RM berusaha menciptakan suasana santai agar dalam benak pelanggan tertancap  kuat moto "ini rumah saya".

Untuk mewujudkan rumah ketiga, model store supermarket dengan 500 karyawan ini di masing-masing gerai dibuat tidak seragam. Tidak ada yang standar. Manajemen RM punya visi menjadi bagian dari komunitas lokal dan ingin menjadi tempat bertemunya orang-orang. Gambaran sederhananya, lantaran di Kebon Jeruk banyak warga keturunan Tionghoa, layout gerai dibuat sesuai dengan selera mereka: terang, bersih dan mengkilap. Kemudian gerai di Pondok Indah lebih menonjolkan American style. Pertimbangannya, banyak warga di sana yang acap melancong ke AS dan tak sedikit anak mereka yang bersekolah di Negeri Abang Sam itu. Adapun gerai di Pejaten sangat kental dengan European style, lantaran banyak ekspat Eropa tinggal di sana.

Selain tampil berakrab-akrab diri dengan komunitas setempat, agar moto “ini rumah saya” semakin membumi, manajemen RM memberikan pelayanan yang excellent. Karyawan RM dituntut mampu memberikan pelayanan yang paripurna, tidak cukup sebatas ramah. Keramahan sudah banyak mewarnai pelayanan di banyak supermarket. Semua kompetitor berlomba-lomba menghadirkan pelayanan yang ramah. RM melihat masih ada celah bagaimana pelanggan kalangan high end merasa senang saat berbelanja, yakni memberi solusi. Kadang ada pelanggan yang tidak tahu hendak diapakan ketika membeli daging. Awak RM harus bisa memberikan masukan dan solusi. Artinya, awak RM harus tahu bagaimana melayani pelanggan dan menguasai product knowledge. Misalkan, kecap untuk sate dan cocol sate itu jelas berbeda. Ini harus diketahui segenap karyawan. Mereka harus bisa memberi solusi ke pelanggan. Kalau sampai mentok, maka mereka harus mencatat dan selanjutnya dikomunikasikan ke pemasok.

Tidak semua pelanggan RM punya bekal keahlian kuliner untuk mengolah beragam bahan makanan unik yang dijajakan RM, seperti tauco Jepang dengan 7 aneka ragam dan saos-saos unik LiKumKhee yang memiliki beragam varian. Untuk itu, sejak 2004, RM Kebon Keruk dan RM Pejaten menggelar sekolah masak saban akhir pekan sebagai fasilitas pendukung. Dengan menunjukkan struk belanja dengan nominal tertentu, pelanggan bisa ikut sekolah masak secara gratis. Sebanyak 13 juru masak RM siap menularkan pengetahuan memasak dengan bahan produk yang dijual RM. Setiap pekan, tak kurang dari 30 orang mengikuti program ini. Bahkan ketika Wiliam Wongso tampil sebagai instruktur, jumlah peserta membludak hingga 60 orang.

Belakangan, program sekolah masak hampir tiap hari diselenggarakan. Namun, di luar hari Sabtu, peserta dikenakan biaya sekitar Rp125 ribu sampai Rp150 ribu (tergantung pada materi jenis masakan). Itu pun yang datang tidak pernah kurang dari 10 orang. Program ini bukan profit centre, hanya sebagai layanan tambahan.

Dengan keunikan yang ditawarkannya, pelanggan pun loyal dan berbelanja dengan frekuensi tinggi ke RM. Pelanggan hampir tiap hari datang karena makanan segarlah yang mereka cari.

Promosi yang Fokus

Walaupun relatif kecil, omset tahunan RM mampu mencapai Rp4 miliar sampai Rp6 miliar per gerai. Selain menyajikan produk-produk eksklusif berkualitas dan pelayanan yang paripurna, strategi ampuh RM yang lain adalah promosi yang terfokus. Untuk menjaring niche market, RM mengirimkan buletin di kedutaan-kedutaan, bekerja sama dengan bank-bank yang memiliki private banking dan sekolah-sekolah elite, dan sebagainya.

Strategi positioning RM memang jelas. RM sengaja memosisikan diri sebagai specialty store yang menyasar kelas A dan A+. Produk yang dijual agak berbeda dibandingkan supermarket biasa. Dalam beberapa hal mirip yang dikembangkan Kem Chick yang menjual produk Eropa atau Cosmo (supermarket Jepang di Grand Wijaya, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan). RM merupakan perpaduan antara Kem Chick dan Cosmo. Selain menjual produk makanan segar, seperti daging, sayur dan ikan, RM menawarkan pula berbagai macam sambal dan saus. Jika di supermarket lain rata-rata hanya ada satu jenis rasa, di RM ada beberapa varian rasa.

Produk impor yang dijual pun lebih spesifik. Di RM Kebon Jeruk, misalnya, banyak tersedia produk dari Hong Kong, Cina dan Korea. Di RM Pondok Indah, dijual berbagai jenis keju khas Eropa. Produk impor ini tergantung lokasi.

Dengan langkah bisnis yang semakin mantap, Supra Boga Lestari (SBL) selalu pengelola RM pun merasa yakin melakukan penawaran umum perdana atau initial public offering (IPO) pada Mei 2012. Dalam IPO itu, SBL menerbitkan saham sebanyak 20%-30% dari total modal disetor dan ditempatkan. Menargetkan dana sekitar Rp 200 miliar hingga Rp 300 miliar.

SBL memakai 60% dana hasil IPO untuk ekspansi, khususnya menambah gerai Ranch Market dan Farmers Market. Ekspansi ini dilakukan secara bertahap selama dua tahun mendatang (2013-2014). Di tahap awal, SBL menambah lima gerai pada tahun 2012. Selain di Jawa, SBL juga menyasar luar Jawa, salah satunya Balikpapan, Kalimantan Timur.

SBL ingin menambah 16 gerai baru hingga tahun 2014. Gerai mereka saat ini 14 unit. SBL akan fokus ke luar Jawa, terutama Kalimantan. Maklumlah, prospek kawasan ini cukup besar seiring merekahnya bisnis pertambangan. SBL pun ingin lebih menjangkau daerah baru mengingat 14 gerai saat ini “berkumpul” di Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi. (*)

OJK Minta Bancassurance Terbuka Bagi Asuransi Lain

Jika tak terbuka bagi industri asuransi lain, maka tidak fair.

Otoritas Jasa Keuangan (OJK) meminta industri keuangan yang memiliki produk bancassurance untuk terbuka kepada pelaku industri lain. Deputi Komisioner Pengawas Industri Keuangan Non Bank (IKNB) II, OJK Dumoly F Pardede, mengatakan jika tak terbuka bagi industri lain, maka tidak adil.

“Kalau ada suatu kontraktual antara bisnis to bisnis yang menyebabkan industri lain tidak bisa masuk akses ke kontraktual itu, menurut saya bisa tidak fair,” kata Dumoly di Jakarta, Kamis (27/3).

Biasanya, kata Dumoly, kontraktual seperti ini bisa marak terjadi pada produk bancassurance. Produk tersebut merupakan hasil dari kerjasama antara asuransi X dengan bank Y. Kerjasama ini hanya berlaku bagi kedua industri keuangan tersebut, sehingga pelaku jasa keuangan lain tidak masuk ke dalamnya.

“Nah ini kan tidak baik, makanya kami minta bancassurance terbuka, apakah mereka menjadi agen dari satu penjualan produk suatu asuransi atau mereka jadi supervisory, kita mau yang fair,” katanya.

Dumoly mengatakan, kerjasama kedua industri tersebut biasanya dikenal dengan ekslusif deal, private deal maupun single deal. Menurutnya, kerjasama seperti ini bisa menyebabkan industri keuangan menjadi tak sehat. Ia yakin jika kerjasama ini terbuka bagi industri lain, maka akan lebih menarik dan suasana pasar keuangan dapat lebih sehat.

Ia belum bisa memastikan apakah imbauan ini akan mengerucut pada terbitnya peraturan atau tidak. Menurut Dumoly, kondisi seperti ini akan dibicarakan terlebih dahulu kepada seluruh dewan komisioner OJK. “Setelah minta arahan, baru kita putuskan apakah buat aturannya,” katanya.

Direktur Institusional Banking PT Bank Mandiri Tbk Abdul Rachman mengatakan, kontraktual berbentuk produk bancassurance biasanya merupakan pelajaran awal bagi bank dalam menjual produk asuransi. Atas dasar itu, bank tersebut harus join sambil mempelajari produk-produk asuransi yang akan dijual.

“Jika kita sambil belajar, untuk sementara kita berdua dulu. Tapi gak akan dibatasi sampai terus,” katanya.

Menurutnya, ke depan tak akan tertutup kemungkinan bagi industri asuransi lain untuk masuk ke dalam bisnis proses produk bancassurance tersebut. “Sekarang kita kan sudah ada yang lain lagi, buktinya kita kemarin mau bikin usaha yang mirip-mirip juga ada, artinya enggak mati. Seperti kamu kerjasama pertama, ya ini dulu lah,” katanya.

Sayangnya, Abdul tidak bisa mengomentari apakah private deal atau single deal yang dilakukan Mandiri itu fair atau tidak. Ia memaklumi saran OJK selaku regulator agar tidak ada  ketidakadilan dalam industri keuangan.

“Saya tidak bisa komentari Pak Dumoly, artinya selalu kalau sebagai regulator mestinya dia menjaga jangan sampai industri itu terjadi yang kartel, memang enggak boleh begitu,” katanya.

Akuisisi
Dalam kesempatan yang sama, Abdul mengatakan, akuisisi saham PT Asuransi Jiwa InHealth Indonesia (anak usaha PT Askes-sekarang BPJS Kesehatan) ditargetkan rampung pada akhir tahun 2014. Seluruh saham InHealth yang akan diakuisisi Mandiri sebesar 80 persen.

Akuisisi ini akan dilakukan Mandiri secara dua tahap, yaitu, akuisisi sebesar 60 persen dan kemudian sisanya 20 persen. Ia berharap proses akuisisi ini segera selesai, mengingat BPJS Kesehatan sendiri juga sudah melakukan kerjasama dengan asuransi lainnya.

“Asuransi yang lain sudah melakukan kerjasama dengan BPJS Kesehatan, ini diharapkan cepat selesai,” katanya.

Menurut Abdul, akuisisi ini sejalan dengan peraturan pemerintah yang melarang BPJS Kesehatan untuk memiliki anak usaha di bidang yang sama. “Bahwa BPJS tidak boleh lagi memiliki anak perusahaan, jadi sebenarnya Askes ke BPJS Kesehatan, dan InHealth itu anak usaha Askes, maka BPJS harus melepas anak usahanya,” pungkasnya. (www.hukumonline.com)

Kino yang Cerdik “Mencuri” Lubang

Bagi Anda perempuan yang pernah melewatkan umur di tahun-tahun 1970-an dan 1980-an, boleh jadi cukup akrab dengan kosmetika merek Viva. Anda barangkali terbiasa menggunakan pelembab dan pembersih wajah dalam dua botol terpisah produk Viva. Terasa repot. Zaman telah berubah. Di tengah zaman yang semakin menuntut kepraktisan, kini di era 2000-an, Anda para perempuan tak perlu lagi susah-susah menggunakan pelembab dan pembersih wajah secara terpisah. Kini telah hadir Ovale Facial Lotion Whitening yang efektif membersihkan kotoran dan sisa tata rias. Diperkaya dengan Ekstrak Lidah Buaya, Vitamin A & E, pembersih wajah produksi PT Kinocare Era Kosmetindo itu mampu merawat kehalusan dan kelembutan kulit.  Ovale cukup sukses dan produk sejenis yang lebih dulu hadir lama-kelamaan seolah sirna ditelan zaman.

Keberhasilan Ovale meramaikan pasar dan menancap kuat pada benak kaum perempuan mulai 1999 itu memacu kreativitas dan inovasi Harry Sanusi, sang pendiri dan pemimpin Kino Corporation Group yang menaungi PT Kinocare Era Kosmetindo. Di bawah bendera Kinocare, setelah Ovale (1999), lantas meluncur Ovale Maskulin, produk pembersih wajah khusus laki-laki. Inovasi tiada henti. Produk perawatan tubuh pun dibesutnya dengan menghadirkan cologne gel (2000), feminine hygiene (2000), cologne pria Master (2001), dan produk toiletries anak-anak (Kid's grooming) yang kemudian muncul dengan kemasan karakter kartun Disney (2003).

Kinocare memang tidak semata-mata menghadirkan produk pembersih wajah Ovale. Ada pula produk kosmetika Absolute dan Resik V (sabun kewanitaan), Master (gel rambut), Instan (pembersih kuman tangan), Eskulin (cologne), Ellips (vitamin rambut), Sasha (cat rambut), Sleek (perawatan bayi dan rumah tangga), dan body lotion Samantha. Sungguh komplit untuk urusan perawatan wajah dan badan seluruh anggota keluarga.

Ya, bertahun-tahun Kino telah menyambangi konsumen tidak cuma sebatas dengan menggelontorkan produk-produk kosmetika yang demikian lengkap. Kino pun menawarkan produk permen, confectionery, plus biskuit di bawah payung PT Kino Sentra Industrindo yang dibesut sejak 1997. Kemudian di tahun 1999 Kino merambah ke personal care dan household melalui PT Kinocare Era Kosmetindo dengan mengembangkan merek pembersih wajah dan perawatan tubuh. Tahun 2003 Kino melirik pasar farmasi dengan bendera PT Kino Aid Indonesia melempar produk obat flu orang dewasa merek K-100.

Originalitas Inovasi

Kinocare Era Kosmetindo, Kino Sentra Industrindo dan Kino Aid Indonesia, adalah tiga dari empat perusahaan yang bernaung di bawah bendera Kino Corporation Group yang didirikan dan dipimpin oleh Harry Sanusi. Satu lagi perusahaan yang ada di bawah kelompok ini adalah PT Duta Lestari Sentratama yang justru sebenarnya merupakan cikal-bakal kelompok usaha Kino.

Benar, Duta Lestari Sentratama adalah embrio dari Kino Group. Harry Sanusi yang kelahiran Pontianak tahun 1967 itu memulai usaha dengan menjadi distributor tunggal Larutan Penyegar Cap Kaki Tiga produksi PT Sinde Budi Sentosa pada 1991 dengan mendirikan PT Duta Lestari Sentratama. Koneksi ke produsen minuman pencegah panas dalam itu diperoleh dari ayahnya yang menjadi distributor produk tersebut di Pontianak. Kegiatan itu dirintisnya dengan bantuan modal dari sang ayah sembari menempuh kuliah di Fakultas Farmasi Universitas Pancasila, Jakarta.

Ceritanya, semula PT Sinde Budi Sentosa berkeinginan menunjuk distributor tetapi tidak berani karena ada kemungkinan produk tersebut tidak laku di pasaran. Ketika Harry Sanusi memperoleh tawaran untuk menjadi distributor maka hanya dalam hitungan semenit tawaran itu langsung diterimanya. Tetapi, dengan catatan ia tidak boleh mengambil provisi apoteker. Pekerjaan sebagai distributor tunggal pun dijalaninya dari akhir 1991 sampai dengan akhir 1996.

Perkembangan signifikan terjadi pada Larutan Penyegar Cap Kaki Tiga dari barang yang tidak laku hingga menjadi produk laris-manis setelah diiklankan melalui televisi via iklan murah meriah Spot Melati di TPI. Selanjutnya, Harry hanya fokus pada produk tersebut. Ia pun cukup agresif dalam membuka cabang-cabang dan upaya pemasaran lainnya.

Suatu saat di akhir 1996, Harry berpikir bahwa perusahaan distribusi yang cuma mengandalkan satu produk saja akan menghadapi risiko besar sebab suatu produk pasti memiliki siklus hidup tertentu. Lalu Harry mulai melirik untuk mendistribusikan barang-barang lain untuk mendukung produk tersebut. Namun, agaknya, terjadi perbedaan persepsi dengan PT Sinde Budi Sentosa yang menghendaki agar Harry tetap hanya menangani produk mereka saja. Akhirnya kontrak sebagai distributor diputus oleh Sinde Budi Sentosa.

Harry hanya bisa melongo bak anak ayam kehilangan induk. Pikiran Harry benar adanya. Putus dari Sinde Budi Sentosa (Cap Kaki Tiga), Duta Lestari Sentratama yang baru mau melirik pendistribusian barang-barang lain nyaris limbung lantaran 96% bisnisnya adalah memasarkan produk Cap Kaki Tiga.

Dalam kondisi tidak menentu sekitar awal 1997 itu, Harry Sanusi memilih banting setir ke industri permen. Ia memulai terjun ke industri permen di kota Semarang, Jawa Tengah, karena di sana ia memiliki lahan kosong di daerah Terboyo dan Sayung. Waktu itu, Harry kebingungan memilih jenis permen apa yang akan diproduksi.

Terdorong keinginan yang kuat untuk bangkit, Harry pun menganalisis situasi pasar. Teridentifikasi, selama ini, produk yang berhasil didistribusikannya justru jenis produk yang loyalitasnya rendah. Dalam pengamatannya, kesuksesan produk lebih sering karena faktor distributor yang mampu secara kontinyu memasok toko sehingga kelangsungan produk terjamin. Dan toko sendiri kerapkali tidak begitu peduli dengan merek. Yang penting, pasokan ajek mengalir.

Muncullah ide membuat permen, produk yang dikenal loyalitasnya rendah. Namun Harry sadar benar, sekalipun loyalitas produk ini rendah, perlu diferensiasi untuk jadi pemenang. Ia lantas memetakan pasar. Tampak ada tiga kategori: permen keras, permen lunak, dan permen karet. Rasanya pun dibagi tiga: buah, mint dan kopi.

Lantaran tidak berminat menggeluti permen karet rasa buah, pemetaan kemudian difokuskan pada dua kategori lain. Hasilnya terpampang, untuk rasa buah, kategori permen lunak (soft candy) didominasi Sugus, sementara Tango menguasai permen keras (hard candy). Untuk rasa mint, Mentos mengangkangi permen lunak sementara Relaxa menguasai permen keras. Nah, peluang muncul pada rasa kopi. Hard candy memang didominasi Kopiko, tapi kategori soft candy belum memiliki penguasa, bahkan belum ada pemainnya. Peluang inilah yang disergap dan kelak melahirkan Kino, permen rasa kopi kategori permen lunak.

Melalui soft candy rasa kopi, Harry Sanusi melihat ada peluang untuk melakukan klaim di pasar bahwa perusahaannya telah melakukan inovasi dari hard candy ke soft candy. Dari situlah permen Kino diperkenalkan dan menuai sukses besar.Sukses permen Kino agaknya cukup terbantu oleh situasi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada 1998. Ketika itu harga Kopiko melambung luar biasa tinggi dan produsen Kopiko sengaja bertahan di harga tersebut karena merasa tidak memiliki saingan. Pada waktu itulah Kino masuk dengan harga lebih murah.

Bisnis inti Kino Group yang sesungguhnya adalah produk konsumsi (consumer goods). Pada 1999, Kino Group memasuki bisnis toiletries dengan memperkenalkan merek Ovale. Dalam waktu setahun sejak diluncurkan, produk pembersih wajah miliknya itu mampu merebut 12% pangsa pasar pesaing yang bermain di kategori tersebut yakni Viva, Sari Ayu dan Pond's. Tahun kedua, Ovale mampu tumbuh sampai 16,5%. Konsep produk Ovale ini memang tampak inovatif. Selama ini, pembersih wajah selalu menggunakan dua produk: krim pembersih (face cleansing cream) dan penyegar (face toner). Ovale tampil dengan konsep all in one yang menggabungkan pembersih dan penyegar sekaligus pelembab dalam satu kemasan.

Adalah Harry Sanusi yang menggagas produk pembersih wajah dalam satu kemasan tersebut. Selama ini, secara tradisional, produk pembersih muka selalu terdiri dari rangkaian lotion pembersih muka dan penyegar muka. Terbersitlah gagasan menggabungkan dua produk itu agar memudahkan konsumen. Penggunaannya lebih nyaman dan praktis sementara hasil pemakaiannya lebih bersih dan hemat. Pematangan gagasan itu memakan waktu sekitar 12 bulan terhitung dari penemuan ide, pelaksanaan riset lapangan dan riset konsumen, pengembangan formulasi, uji stabilitas, pengembangan desain kemasan dan desain label, sampai dengan produk jadi yang siap dipasarkan ke konsumen.

Inovasi produk dilanjutkan dengan meluncurkan Ovale Maskulin, produk pembersih khusus laki-laki. Kemudian diikuti dengan cologne gel (2000), feminine hygiene (2000), cologne pria Master (2001) dan produk toiletries anak-anak Eskulin yang kemudian muncul dengan karakter kartun Disney (2003). Besar royalti pemakaian karakter kartun Disney sekitar 3-5% dari omset penjualan. Dengan melakukan co-branding lewat karakter kartun Disney dan Warner Bross untuk produk-produk kids grooming pada merek Eskulin dan B&B, Kino mampu menguasai 15% pangsa pasar dalam dua tahun.

Kino Group kemudian meramaikan pasar minuman energi (energy drink). Hal itu terjadi setelah Kino mengakuisi merek Panther dari Sungai Putih Group yang dikenal sebagai produsen tepung beras Rose Brand. Saat Kino Group ingin masuk ke segmen energy drink, terdapat dua pilihan, yakni masuk dalam kemasan sachet yang murah ataukah segmen botolan yang lebih mahal.

Harry lalu menyimpulkan bahwa retail price yang tepat adalah Rp1.500. Sebab itu, lantas diciptakan Panther dalam kemasan botol plastik yang dilepas dengan banderol Rp 1.000 ke pengecer dan sekitar Rp 1.500-Rp 2.000 ke konsumen. Harga ini lebih murah dibandingkan harga produk sejenis dari pemain lain.

Selain energy drink, Kino Group juga melirik minuman isotonik dengan mengeluarkan produk inovatif Kino Sweat. Minuman isotonik bersifat tawar yang rasanya "asin tidak asin, manis tidak manis". Kino Group berusaha menerobos pasar ceruk minuman isotonik --yang telah terlbih dulu dikuasai Pocari Sweat-- dalam bentuk kemasan sachet. Tingkat konsumsi minuman ini masih sangat rendah. Dengan begitu masih ada peluang untuk meningkatkan frekuensi minumnya. Tidak dapat dipungkiri bahwa pada akhirnya orang akan memilih minuman isotonik dengan cita rasa yang lebih enak. Dan Kino Sweat dengan cita rasa yang lebih enak berupaya masuk ke ceruk pasar yang masih terbuka lebar.  

Kino Group terus mengasah inovasi. Kali berikutnya, Februari 2003, inovasi melalui produk tablet obat flu K-100 yang berisi 4 kaplet, yakni 3 kaplet untuk pagi, siang, sore berwarna putih yang tidak menimbulkan kantuk dan 1 kaplet berwarna merah untuk malam hari karena membuat kantuk. Sayangnya, produk ini mengalami kegagalan di pasar. Pangkal sebabnya, perilaku konsumen di Indonesia tidak teratur dalam mengonsumsi obat. Misalnya, tablet yang dalam sehari harus dikonsumsi empat kali ternyata hanya dikonsumsi dua kali saja. Selain itu, masih ada kendala perilaku penjual obat eceran dengan cara menggunting-gunting dan kecenderungan konsumen memilih kaplet yang berwarna merah sehingga pemakaian kaplet kacau-balau. Sementara penjual juga tidak mau rugi bila ada kaplet yang tidak laku. Dalam persepsi orang Indonesia, obat flu yang manjur adalah bilamana memiliki efek mengantuk. Keyakinan yang membara saat mengeluarkan produk K-100 pun perlahan pupus dan produk dihentikan.

Perjalanan inovatif Kino Group memang tidak selamanya berjalan mulus. Dalam jejak jalan sejak tahun 1997, produk-produk inovatif Kino Group dapat dimasukkan dalam tiga golongan: produk sukses, dalam perjuangan dan produk gagal. Termasuk produk sukses adalah Kino Sweat, Ovale, Permen Kino, Master, Resik-V (cairan pembersih bagian rahasia wanita), Absolut (pembersih wanita), Eskulin (kids grooming),  B&B (kids grooming) dan Sleek (household cleaning). Kemudian produk dalam perjuangan di pasar, yaitu Panther (energy drink) dan Instan (hand sanitizer). Sedang yang tergolong produk gagal adalah kaplet obat flu K-100 dan Extra White (pemutih wajah) ---akibat salah produksi.

Cerdik “Mencuri” Lubang

Kino Group dan Harry Sanusi tak mau berlama-lama meratapi kegagalan produk obat flu K-100  dan pemutih wajah Extra White. Harry terus mengobarkan spirit The Innovator --julukan sekaligus moto Kino Group—kepada segenap sumber daya manusia (SDM) yang mengawaki seluruh kelompok usaha Kino. Perusahaan ini amat gencar meluncurkan produk baru, dan hebatnya, merupakan produk-produk yang belum atau enggan digarap oleh pemain lain. Tak banyak perusahaan yang mampu menemukan peluang dengan produk-produk baru yang inovatif untuk menjaga ritme kelangsungan dan kelanggengan usaha. Manajemen Kino Group tampaknya sadar betul bahwa pengembangan produk baru merupakan salah satu kunci pokok menjaga pertumbuhan perusahaan. Disadari pula, bukan pekerjaan gampang membuat keajekan daur hidup sebuah produk. Sebuah produk acapkali ‘habis’ dimakan waktu.

Dari sejumlah analisis, sebuah kategori produk hanya bertumbuh maksimal 15% setiap tahun. Jika pemain lain hadir di kategori produk yang sama, pertumbuhannya bisa mengecil bahkan stagnan. Itulah alasan mengapa Kino Group sangat aktif meluncurkan produk-produk baru untuk mempertahankan biduk usaha dan, bahkan, tampil menjadi pemenang di era global.

Bagaimana upaya Kino menghadirkan produk-produk baru? Di antaranya dengan kiat membaca tren pasar. Caranya, mengidentifikasi pasar yang ada dengan melihat produk per kategori. Sekadar contoh kategori pembersih wajah. Biasanya, Kino Group mempelajari terlebih dulu produk-produk yang beredar dan berapa merek yang telah eksis di pasar. Selanjutnya, secara seksama mempelajari segmentasi produk yang telah terbentuk oleh merek-merek tadi --baik dari segi usia maupun kelas ekonomi.

Dari semua kajian tersebut, terlihatlah apakah masih ada ceruk pasar yang baru. Jika masih ada ceruk pasar, maka lebih lanjut Kino memperhitungkan apakah ceruk itu layak digarap. Sebab, Kino tidak ingin terjebak ke dalam bumerang bilamana ceruk baru tersebut ternyata tidak sebesar nilai investasi yang hendak ditanamkan alias merugi. Hal ini bisa saja terjadi, karena besar kemungkinan konsumen tidak membutuhkannya dengan berbagai pertimbangan. Berikutnya, dilakukan analisis produk yang akan dibuat, segmen yang dituju, harga jual kemasan dan strategi komunikasi yang akan dijalankan.

Contoh sederhana langkah tersebut dapat kita lihat ketika akhir tahun 2005, Harry Sanusi (Kino) meluncurkan produk hair vitamin dengan mengusung merek Ellips. Kino membuat inovasi produk vitamin rambut dalam bentuk kapsul. Selama ini, produk perawatan rambut –termasuk vitamin rambut – tersaji dalam bentuk cairan. Kino memberikan dua pilihan varian: kemasan blister berisi 6 kapsul yang dibanderol Rp4.500/blister dan kemasan jar berisi 50 kapsul seharga Rp45 ribu/jar. Ada dua macam produk Ellips, masing-masing Ellips kapsul orange (aloe vera) dan kapsul pink (jojoba oil). Tampilan Ellips ini cukup eye catching. Bila dilihat dari atas, bentuk kapsulnya mirip kura-kura tanpa kaki. Sekali puntir kepalanya maka cairan vitaminnya langsung keluar dan bisa dioleskan ke rambut. Memuntir kepalanya juga cukup gampang karena kapsul Ellips ini lunak sekali.

Sejatinya, produk Ellips bukan ide orisinal Harry Sanusi dan Kino. Gagasan meluncurkan produk hair vitamin berbentuk kapsul ini “meniru” produk serupa keluaran Cina. Ide menelurkan Ellips muncul sekitar tahun 2004 dari bincang-bincang santai di kantor Kino. Saat itu Harry Sanusi mengobrol dengan beberapa stafnya, lalu terucap, “Produk Cina saja bisa laku, kenapa kita tidak bikin dengan branding sendiri.” Tak mau membuang-buang waktu, ide tersebut langsung ditembuskan ke bagian pemasaran untuk dipelajari lagi pasar ceruk (niche market)-nya dan kebutuhan konsumen. Dilanjutkan ke bagian riset dan pengembangan (R&D) untuk diterjemahkan ke dalam bentuk produk. Jadilah Ellips yang sekarang ini. Keunggulan Ellips  terletak pada kemasan yang terjaga higienitas, legalitas dan kualitasnya. Berbeda dengan produk sejenis buatan Cina yang dijual per satuan, sehingga higienitas dan legalitasnya tidak terjamin.

Yang lebih penting lagi, citra Kino yang sudah dikenal sebagai perusahaan yang mengkhususkan pada produk perawatan yang berkualitas dalam kemasan yang cantik dan menarik. Ellips mampu menembus pasar hair vitamin yang sebelumnya dikuasai produk Cina, karena Kino mencari pasar ceruk pada kualitas dan finishing touch-nya. Ellips dibuat menarik, kemasannya dipoles lebih cantik. Kue pasarnya pada branding dan kemasan.

Ekspansi Kinocare Era Kosmetindo (KEK) di hair vitamin karena melihat potensi besar kebutuhan perempuan akan produk perawatan rambut dan belum ada pemain yang fokus. Apalagi perempuan zaman sekarang sering menata rambut mereka mengikuti tren rambut. KEK mengambil kesempatan ini untuk menjadi pemain pertama kategori hair vitamin untuk mass market. Ellips yang bahan-bahannya masih 100% impor ini memang sengaja diciptakan untuk pasar massal.

Distribusinya ditargetkan mampu menjangkau pasar di seluruh Nusantara. Kini Ellips telah masuk ke supermarket, salon-salon, dan toko-toko kelontong. Untuk pasar modern, produk Ellips dapat dijumpai di Carrefour, Hero, Indomaret, Alfamart, dan Hypermarket. Produk ini membidik segmen menengah-bawah. Untuk pasar premium, Kino berusaha menggarap dengan merek yang berbeda.

Pendekatan komunikasinya, KEK memilih menempuh jalur konservatif, yakni beriklan di media televisi. Sejak akhir Januari 2006, program promosi ini mulai digeber. Iklan Ellips dibuat standar saja. Mengingat respons pasar cukup baik, KEK berupaya memperbaiki tampilan iklan. KEK telah menghabiskan anggaran untuk iklan sebesar Rp3 miliar pada tiga bulan pertama peredaran Ellips. KEK optimistis Ellips mampu melejit, karena sudah terasa switching user dari memakai hair vitamin produk Cina ke Ellips.

Dengan langkah-langkah seperti itu, wajarlah Kino Group demikian gencar menghadirkan produk baru sekaligus merajai merek di kategorinya. Sebagai perusahaan yang punya kompetensi inti di bisnis consumer goods, Kino piawai membaca ceruk pasar dan berani memasuki wilayah pasar yang belum disentuh pemain lain. Core Kino bukan pada distribusi seperti anggapan banyak orang, Kino justru merasa masih punya banyak kekurangan di jalur distribusi.

Menemukan kompetensi inti bukanlah mudah. Diistilahkan Harry sebagai “sebuah seni” yang tidak hanya memakai teori tapi juga feeling plus intuisi berdasarkan pengalaman dan pengamatan. Harry mencontohkan dirinya yang harus terjun langsung ke lapangan untuk membaca peluang berikut hambatan yang sedang dan kemungkinan akan terjadi. Semua itu dilakukan untuk mencari masukan, karena Kino dan Harry Sanusi menginginkan mimpi menjadi kenyataan.

Kino Group memang harus cerdik membaca tren pasar jika ingin memenangkan persaingan. Sebagai pemain baru, Kino tentu saja tidak hanya bermodal berani. Melainkan, mesti pula diiringi banyak pertimbangan. Harry punya istilah untuk langkah pengembangan produk Kino Group sebagai “mencuri lubang”. Maksudnya, cerdik mencari lubang peluang pasar untuk digarap, ketika pemain lain lengah atau enggan memasukinya.

Berdasarkan pengalaman Kino, strategi “mencuri” ini mampu menekan biaya investasi lebih murah dan relatif gampang dibanding harus berhadapan langsung dengan dua gajah kompetitor utamanya: Wings dan Unilever. "(Kami) bisa habis jika berhadap-hadapan langsung dengan mereka," Harry mengakui. Dalam hal beriklan, misalnya, Kino yang hanya mampu melakukannya dua kali tayang sehari, bakal kelojotan jika mencoba menghadapi Unilever atau Wings yang iklannya ditayangkan puluhan kali sehari.

Mengembangkan Divisi Memperluas Distribusi

Kino Group, sampai tahun 2006, mengakui masih memiliki kekurangan dalam distribusi. Sebab itu, di tahun 2006 itu pula, Kino Group merombak bagian penjualan dan pemasaran dari satu divisi menjadi lima. Divisi yang semula menjadi satu, kemudian dipisah. Jika sebelumnya Kino cuma memiliki divisi personal care & household, kini dipecah dan dilebarkan sayapnya menjadi lima divisi: kosmetik & toiletris, herbal medicine, minuman, household, dan mainan.

Upaya pemecahan divisi ini merupakan hal yang wajar. Untuk pengembangan bisnis, jelas  sebagai sebuah keniscayaan. Apalagi tiap merek mempunyai karakter berbeda. Tujuannya agar masing-masing produk dapat dikelola lebih bagus dan mudah branding-nya. Namun perlu diingat bahwa pembentukan divisi baru tidak ada artinya bila tidak memiliki sumber daya dan infrastruktur yang kompeten. Semisal saluran distribusi yang kuat, kemampuan manajerial, atau piawai membangun citra.

Ketika bagian penjualan dan pemasaran hanya memiliki satu divisi: personal care & household –yang dibidani oleh manajer penjualan & pemasaran Kino– setiap produk ditangani orang yang berbeda. Akibatnya, sistem ini banyak menyulitkan awak distribusi saat hendak menghubungi orang-orang yang terkait dengan produk yang dituju. Contoh, di sebuah area penjualan ada bagian yang menangani penjualan produk personal care, tetapi orang itu hanya memegang beberapa produk. Tentu saja hal itu bakal mengganggu kelancaran tugas tim distribusi. Mengapa? Betapa repot awak distribusi harus menemui orang yang berbeda di satu divisi.

Kelemahan lain dari sistem lama Kino: kinerja tim penjualan kurang fokus. Pasalnya, tim ini mesti mengurusi jenis pasar yang berbeda, yaitu tradisional, modern dan institusi. Jelas ini merepotkan dan tidak efektif lantaran karakter segmen di tiap pasar tersebut berlainan, namun harus dikelola oleh satu tim.

Prinsipnya, bagian penjualan Kino hanya mengurusi ketersediaan produk. Untuk itu, perannya mirip distribusi, sedangkan urusan penjualan ditangani bagian pemasaran. Sebelum perombakan, penyebaran produk berdasarkan cakupan area. Dulu terdapat dua area, yaitu wilayah Indonesia Timur dan Indonesia Barat. Sementara itu, untuk channel distribusi ada seorang general manager yang menampung semua produk yang dikelola manajer pemasaran. Nah, dari sini dibagi lagi menjadi tiga jaringan distribusi: pasar tradisional, modern dan institusi.

Berangkat dari latar belakang seperti itulah sejak awal 2006 Kino membenahi sistemnya. Langkah pertama adalah mengubah bagian penjualan dan pemasaran. Alasannya, penjualan dan pemasaran adalah ujung tombak perusahaan agar memudahkan penjualan bila kelak ditelurkan produk-produk anyar.

Berikutnya, mengubah jalur distribusi. Jika sebelumnya distribusi masih berdasarkan area, maka kini mengacu pada channel yang digunakan. Alhasil, untuk mengecek penjualan bisa langsung melihat di masing-masing channel di daerah. Berbeda dengan dulu, karena untuk mencocokkan data saja repot.

Dengan pembagian distribusi seperti ini, performa Kino terasa menjadi lebih baik. Sebab, tipikal penanganan gerai selalu berbeda-beda. Misalnya, di channel tradisional, penampilan tim penjualan tidak boleh terlalu perlente, sebab nanti penjual grogi. Sementara di pasar modern, pendekatannya perlu komunikasi dengan baik dan tampil necis. Lain lagi dengan pendekatan untuk pasar institusi, timnya wajib piawai melobi. Selain itu juga harus sabar, karena buat memperoleh satu gerai di korporat perlu waktu hingga dua bulan.

Kino menugaskan seorang salesman rata-rata mendatangi 270 gerai atau toko. Kunjungan salesman per hari ditargetkan 15 toko. Dari 15 toko itu ditargetkan sebanyak 30% harus terjadi transaksi. Katakanlah jika Kino mempekerjakan 10 salesman, berarti harus ada 2.700 toko yang dikunjungi. Dengan demikian, persentase terjadinya transaksi bakal lebih mudah dihitung. Dari masing-masing transaksi akan terlihat berapa nilai nominalnya. Pada gilirannya, kalkulasi dan penetapan target berikutnya dapat dihitung lebih cepat. Kemudian, barulah ditemukan sebuah formulasi angka atau target yang dianggap paling masuk akal untuk suatu produk.

Guna melakukan perombakan divisi, Kino tidak merekrut tenaga luar. Bagi Harry Sanusi, kendati seseorang belum berpengalaman membidani divisi tertentu, tidak masalah. Yang penting, yang bersangkutan memiliki potensi. Meski menggunakan SDM internal, bukan berarti perombakan bebas hambatan. Pada awal transisi, banyak karyawan yang kaget dengan penerapan sistem baru hasil perombakan. Sebab, dari yang biasanya hanya memegang beberapa stock keeping unit (SKU), sekarang harus mengelola ratusan SKU. Tetapi pada dasarnya juga terjadi pengurangan, bila dulunya memegang tiga channel distribusi, maka sekarang hanya satu channel. Sekadar contoh, dulu orang yang menangani pasar tradisional dan modern, sekarang cukup satu: tradisional atau modern saja. Namun, apabila sebelumnya orang tadi menangani divisi household, sekarang harus bertanggung jawab atas semua kategori produk. Jadi, ada pengurangan tanggung jawab, sekaligus menambah beban tanggung jawab.

Perlu diketahui, dari lima divisi baru Kino, kosmetik & toiletris paling banyak produknya, yaitu 11 merek dan 300-an SKU. Sementara divisi herbal medicine cuma ada 1 merek dan 1 SKU. Lantas, divisi household memiliki 1 merek dan 25 SKU.

Selain itu, agar kesamaan visi manajemen dan karyawan makin menyatu, manajemen Kino Group juga membuat slogan tematis. Umpamanya tahun 2010 dikampanyekan tulisan Let's Go Beyond yang menghiasi semua sudut ruang kantor Kino Group. Makna slogan itu, dengan perekonomian makro yang membaik, Kino tidak hanya ingin sekadar tumbuh, tapi berharap lompatan besar. Bila rata-rata pertumbuhan perusahaan mencapai 20% per tahun, maka tahun itu ditargetkan naik 30%.

Apa hasil dari perombakan itu? Yang pasti perusahaan lebih efisien dan efektif karena kerja tim menjadi fokus. Contoh: tim penjualan hanya mengurusi penyebaran produk, seperti gerai. Jika sekarang Kino memiliki 100 ribu gerai dan target tahun berikutnya bertambah 30 ribu gerai, bagaimana caranya agar tim ini mencapai target tersebut.

Perombakan juga merangsang lahirnya sejumlah produk paling gres dari tiap divisi baru. Beberapa program mulai diluncurkan untuk merangsang kreativitas, seperti Kino Star. Program ini semacam kuis untuk para kepala divisi agar bisa menyumbangkan gagasan inovasi produk. Hadiahnya berupa paket jalan-jalan ke luar negeri, uang tunai, promosi jabatan atau peningkatan karier lainnya.

Tumbuh Kembang Cepat

Perkembangan Kino Group terus membaik dan bertumbuh dalam beberapa tahun terakhir. Kino mampu menjadi merek lokal sebagai tuan di negeri sendiri. Bahkan, Kino sekarang telah berhasil mengepakkan sayapnya ke kawasan Asia dan Afrika. Dengan memainkan semua peluru marketing mix yang dimiliki mulai dari product, price, place sampai promotion dan perombakan sistem distribusi, produk-produk Kino kini sudah merambah 15 negara yakni negara-negara ASEAN, Afganistan, Pakistan, Korea, Rusia, Afrika dan negara-negara Timur Tengah. Sejak 2003 Grup Kino melakukan ekspansi ke Filipina dengan mendirikan perusahaan patungan Kino Consumer Philiphine Inc. Harry Sanusi semakin mumpuni dengan portofolio produk yang dimilikinya.

Untuk meramaikan pasar seluas itu, saat ini Kino menghamparkan tak kurang dari 500 item produk yang terdiri dari 16 merek. Produk itu tersebar dari jenis makanan dan minuman (food and beverages) hingga yang di luar itu, seperti produk toiletris, kosmetik, dan mainan anak-anak.

Dengan pasar yang luas dan produk yang senantiasa inovatif, Kino group kini menuai hasil penjualan yang cukup signifikan. Harry Sanusi mengungkapkan bahwa tahun 2011 lalu penjualan Kino Corporation mencapai sekitar Rp1,5 triliun sampai Rp2 triliun, atau naik 30% dibandingkan penjualan 2010. “Minuman ringan seperti Larutan Penyegar Cap Kaki Tiga, Liang Teh Panda dan Panther mencapai 35% dari penjualan kami, tahun ini (2012) juga masih seperti itu,” kata Harry Sanusi. Ia optimis penjualan perusahaannya mampu tumbuh sekitar 30% sampai 35% per tahun. Apalagi produk feminine hygiene Kino mampu menguasai sekitar 45% terhadap total produk feminine hygiene. ***