BSM Ingin Menjadi 10 Besar

Yuslam Fauzi

Direktur Utama Bank Syariah Mandiri

Di bawah kepemimpinan Direktur Utama Yuslam Fauzi, Bank Syariah Mandiri (BSM) telah menorehkan sejumlah prestasi. Dari sebuah bank syariah yang tidak diperhitungkan menjadi bank yang mampu membuat lompatan enam anak tangga dari tahun 2006 sampai 2011. Hal ini tak terlepas dari tangan dingin lelaki kelahiran Agustus 1959 ini dalam memberikan teladan kerja yang syariah dan mmebawa BSM menjadi organisasi pembelajar yang penuh dengan knowledge workers. Yuslam yang juga Ketua Asosiasi Bank Syariah Indonesia 2012-2015 ini bertekad menjadi bank syariah yang semakin responsif terhadap kebutuhan costumer dan menjadi 10 besar bank di Indonesia. Untuk menelisik langkah lelaki yang suka khutbah Jumat ini dalam mendorong pegawai BSM menjadi knowledge workers, tim Dunamis mewawancarainya secara tertulis. Petikannya:

Tanya (T): Bank Syariah Mandiri (BSM) ingin menjadi Becoming Knowledge-Creating Company. Apa yang mendasari visi BSM ini, terutama dikaitkan dengan bisnis BSM di sektor perbankan?

Jawab (J): Perbankan merupakan industri yang termasuk knowledge intensive. Artinya, perbankan merupakan sektor yang menuntut penggunaan pengetahuan tinggi dalam proses operasionalnya. Selain, sektor perbankan merupakan sektor yang highly regulated sehingga pegawai perbankan dituntut untuk memiliki pengetahuan yang memadai terhadap regulasi dan standar pengelolaan perbankan yang sehat.

BSM memiliki target menjadi 10 besar bank di Indonesia. Untuk mencapai visi tersebut, perlu akselarasi dalam peningkatan kinerja BSM. Salah satunya melalui implementasi Knowledge Management.

T: Apa isu kritikal atau strategis yang dihadapi BSM dalam perjalanan mewujudkan Becoming Knowledge-Creating Company?

J: Terdapat empat isu kritikal dari sisi kepemimpinan, culture, dan infrastruktur teknologi informasi. Dari sisi kepemimpinan adalah bagaimana terus mendorong pada direksi dan kepala divisi untuk aktif dalam kegiatan knowledge sharing. Kemudian pada sisi culture, bagaimana kami terus menekankan nilai Excellence menelusup dalam benak setiap pegawai. Dengan begitu pegawai terdorong untuk selalu meningkatkan kompetensinya. Dan, dari sisi infrastruktur teknologi informasi, BSM telah menggunakan aplikasi Microsoft Lync pada setiap PC pegawai di seluruh Indonesia. Setiap pegawai mesti terus menerus diedukasi.

T: Adakah contoh langkah nyata menangani tiga isu kritikal tersebut?

J: Dapat saya contohkan best practices sharing session Kantor Cabang Anambas dalam upaya mendapatkan pengelolaan Dana Pemerintah. Direksi kemudian mendorong upaya best practices sharing dari satu cabang ke cabang lainnya. Para pimpinan unit kerja terkait mendorong setiap pinpiman cabang untuk membagikan pengalaman best practices di cabang masing-masing. Selain itu, melalui program knowledge sharing, para pimpinan unit kerja bekerja sama dengan divisi learning center memfasilitasi sebuah workshop dalam rangka merumuskan kejelasan layanan pengelolaan dana pemerintah agar dapat diterapkan di cabang seluruh Indonesia. Workshop tersebut menghadirkan narasumber dari instansi pemerintahan terkait.

Selanjutnya, hasil workshop tersebut disosialisasikan kepada seluruh cabang melalui infrastuktur mailing list dan folder publik BSM. Proses diskusi dan kolaborasi antar-pegawai yang terlibat dilakukan melalui Microsoft lync.

Dari langkah-langkah yang telah diambil tersebut, kami mengevaluasi pengelolaan Dana Pemerintah pada setiap cabang secara periodik. Hasil evaluasi, kini sebanyak 20 cabang telah berhasil mengelola Dana Pemerintah sebesar Rp1,341 triliun.

T: Sejauh mana peran CEO dan jajaran pimpinan lainnya di BSM dalam memotivasi dan mengembangkan karyawan agar menjadi knowledge workers yang terus meningkat kompetensinya dan mampu menghadapi dinamika perubahaan lingkungan bisnis?

J: Bersama jajaran pimpinan di BSM, selaku CEO, saya selalu terlibat dalam program pengembangan SDM. Salah satunya, saya menulis buku “Memaknai Kerja”. Buku ini merupakan upaya saya untuk menuangkan pemikiran-pemikiran tacit segenap pegawai BSM menjadi eksplisit. Buku yang kini tengah disosialisasikan secara masif ini mengingatkan para pegawai tentang makna kerja yang hakiki, terutama bekerja di BSM. Menjadikan kerja menjadi ladang dakwah dan jihad. Para pejabat senior BSM juga aktif dalam kegiatan penularan pemikiran-pemikiran “langit” dalam forum-forum, antara lain Leadership Forum yang dilaksanakan dua kali setahun, dan Pengajian Executive, yang diikuti oleh para Kepala Divisi.

Direksi juga selalu mendorong pegawai BSM untuk meningkatkan kapasitas keilmuannya. Salah satunya mendorong mereka mengikuti Program Beasiswa Bank. Program ini merupakan program pembiayaan penuh pendidikan S2 bagi Peserta Program yang pelaksanaannya diatur dan ditetapkan sesuai ketentuan Bank. Angkatan pertama tahun 2011, 5 orang pegawai menerima beasiswa. Tahun 2012 sebanyak 14 orang penerima dan tahun ini  direncanakan penerima Beasiswa S2 bertambah lagi menjadi 25 orang.

Direksi pun berpartisipasi aktif dalam program pengembangan kepemimpinan (Leadership Development Program). Terutama sebagai Mentor dalam program Management Development Program (MDP), Officer Development Program (ODP), Middle Management Development Program (MMDP), Senior Management Development Program (SMDP), Banking Officer Program (BOP), dan Banking Staff Program (BSP).

T: Dalam mengembangkan produknya, BSM tentu mendasarinya pada kebutuhan customer. Mohon uraikan salah satu contoh produk/jasa yang menggambarkan hal ini?

J: Benar, kami mengembangkan produk berdasarkan kebutuhan customer. Untuk melihat apa yang dibutuhkan customer, kami melakukan riset terhadap nasabah potensial. Contohnya ketika kami akan meluncurkan produk Gadai Emas. Pada akhir tahun 2012, kami melakukan riset terhadap preferensi masyarakat (nasabah, potential customer dan competetitor customer) tentang Brand Awareness, Purchase Motives, Sikap Terhadap Perusahaan, Gadai Behavior, Perhiasan Behavior, dan Media Habit.

Hasil riset menunjukkan, produk Gadai Emas cukup potensial untuk dikembangkan di BSM. Benang merah tersebut  kemudian kami gunakan sebagai acuan dalam pengembangan dan pengelolaan produk Gadai Emas. Setelah dilakukan remapping layanan dan pegawai unit kerja gadai berdasarkan hasil riset menunjukkan peningkatan kinerja. Dengan penerapan perubahan mulai bulan Januari 2013, terlihat pertumbuhan produk Gadai Emas berada di atas pertumbuhan yang ditargetkan.

Contoh lainnya adalah saat kami hendak mengembangkan produk Deposito on Call (DOC) dan Tabungan Bisnis. Kami mulai dengan mencari iformasi kebutuhan pasar lewat kotak saran, media sosial dan kontak langsung customer. Lalu kami verifikasi kebutuhan tersebut melalui riset, survei dan focus group discussion (FGD). Setelah memperoleh benang merah bahwa produk ini layak dan potensial, kami mengajukan persetujuan ke manajemen dan regulator. Dilanjutkan dengan koordinasi dan sosialisasi di lingkungan internal. Saat ini kedua produk tersebut sedang dalam tahap pengembangan dan segera dilakukan launching produk dalam waktu dekat. ***